某大型央企的集团组织架构与绩效管理项目建议书演示课件.ppt

核心管理流程与核心业务流程是企业提高绩效的重要保证 好好的 核心 业务流程 企业最高领导层 战略规划 财务规划 组织/人力资源规划 核心管理流程 1 2 3 业绩管理 4 企业的成功取决于合理的组织架构及有效的管理及业务流程支持，以及这些程序在组织结构上的顺利执行 管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义 流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带 流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石 新产品开发流程 营销管理流程 生产计划流程 … 步骤二：战略导向型绩效管理体系方案设计 好好的 内容说明 工作目标 工作方法 工作成果 首先设计公司绩效管理整体架构 以公司战略目标为导向，用经济利润树法，设计公司级、部门级和核心岗位关键业绩指标（KPI）体系，选择评估手段，明确信息来源，并与决委会一起确定关键业绩指标目标值 与决委会一起确定各层级、岗位的管理要项，作为对定量的关键业绩指标的定性补充 协助管理小组成员设计其它部门、岗位的关键业绩指标和管理要项 设计绩效管理的输出（如与薪酬、升迁、培训等方面）接口，明确绩效管理的战略导向作用、树立正确的绩效管理观 制定绩效管理制度和相关流程 设计公司绩效管理体系整体架构 组织决委会及管理小组进行关键业绩指标（KPI）设计的培训 设计公司各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项 设计绩效管理输出接口，明确绩效管理的战略导向作用，树立正确的绩效管理观 制定绩效管理制度和相关流程 专题培训会 专题研讨和指导 头脑风暴 文案研究 案例标杆 《绩效管理体系整合方案建议书（讨论稿）》 绩效管理是贯穿管理流程的核心 好好的 设立年度绩效目标；签定绩效合同 个人绩效目标与激励机制挂钩 监控绩效的达成 确定与战略规划一致的关键绩效指标 进行严格客观的绩效评估 战略规划程序 基于对业务单元深入了解基础上的战略看法 总经理与董事会、部门经理与总经理之间签订的对绩效负责的合同 跨越组织等级的、透明的、公开的绩效评估 信息系统及其他相关责任部门对绩效的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的激励机制 经营计划/预算程序 人力资源管理程序 好好的 绩效管理系统图 绩效管理 人力资源规划 基础性指导政策、方针、原则 组织管理 培训管理 岗位设计 工作说明书 工作标准 培训目标和标准 目标管理 成长管理 工作目标 部门、员工成长信息 激励管理 薪酬管理 培训体系 成长管理 绩效考核表现 发展不足或欠缺，提出培训要求 薪酬发放依据 成长管理优化，规范信息 注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息 好好的 绩效管理流程的四个步骤 明确公司的战略目标 研究制定核心岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标体系 制定目标，起草经营绩效合同 审批并签订关键岗位人员的业绩合同 进行绩效审核之前的准备 召开每季度的绩效审核会议，对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案 根据评估的结果，公开决定薪酬和奖励 各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门的经营计划，制定下期的行动计划 为下一期的绩效指标完成做准备 制定/修改关键业绩指标 设定目标签订绩效合同 进行绩效评估 奖惩并产生行动计划 好好的 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素变化的衡量参数 分财务指标和非财务指标两大部分，体现公司战略目标的实现或成功关键因素的改善状况 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标能…… 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 公司经营计划与各层级关键业绩指标之间的关系 好好的 公司级绩效指标 组织级绩效指标 岗位级绩效指标 公司级绩效计划 组织级绩效计划 岗位级绩效计划 公司经营计划与 绩效目标 关键业绩指标 管理要项 非财务性关键业绩指标 财务性关键业绩指标 关键业绩指标 管理要项 管理要项 管理要项 关键业绩指标 要项 管理要项是反映公司和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充 管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动 管理要项由公司或部门的上级绩效管理部门和归口职能管理部门确定 用经济利润树法可有效产生公司的关键业