无错生存的88条定律-()汤姆·辛巴斯原著刘斌编译.pdfVIP

如 果 你 的工 作 表 现 不 能 让 员 工 有 所 信 服 ， 那 不 能 说 你 是 好 的主 管 或 不 好 的主 管 ，而 是 ，你根本就不是一个主管 。 台湾 惠普 总经 理 余 振 忠 没有 明确 目标 内容提示 ： 目标是一项工作 的基础 ，当 目标 明确时，员工心 目中 才会有一个清晰的方向，才会全力以赴地去实现它。 典型案例 “桑德拉，评析一下你 的销售业绩吧，你认为你取得 了很大进步 “当然，我在某些方面取得了很大的成绩 ！” “你 的销售总额 只不过 比上个季度上升 了一点点嘛 ！况且都是一笔笔 小生意累积起来的 ！” “我认为取得最大销售额 的最好方法就是多争取 中型生意，尽管每个 的数额不是很大，但对增加销售额很有效 ！” “但是 ，公司要求每个职员都要紧盯大买卖 ，也许一笔就会使销售总 额 增长 很 多 ！” “只顾赚钱 ？我 觉得我们应 该多争取一些客户 ，一步一步地打好基 础，不要好高骛远 。” “客户数量多并不是坏事，但得到更多的利润才是最重要的。” “那我 的工作 白做 了吗 ？” 错误评析 除非你 的工作 目标相对 明确和具体 ，否则很容易造成严重 的分歧 。 员工们只会考虑达到他们个人的 目标 ，结果往往发现这个 目标并不是上 司所期望的。在这个案例中，桑德拉关注的是购买他的产品的客户数 目， 而他 的老板却只是想在销售额方面取得较大的增长 ，最终导致员工 、老 板对 目标 的追求不 同。所 以要想取得成绩，订立一个 明确 的 目标是很重 要 的，对定期的、正在进行的工作尤为关键。 弥补方法 你可 以把这个错误变成一次富有成效的谈话 ： “那我 的工作 白做 了吗 ？” “不，我只是觉得我们对 目标 的追求有不 同的认识 。我注重利润额 的 提高 ，你看重消费者数量 的增长 ，这是基础 ！我们都没错 ，这些都很重 要。非常感谢你为提高消费者数量而做出的努力。” “原 来 如 此 ！” “利润额和消费者数量都是我们 目标的一方面 ，问题 的关键在于你怎 么看待它 。现在我们来谈谈 ，下个季度你有什么工作计划 ？我们应该统 一一 下 ！” 桑德拉和他老板之 间的分歧 ，不是销售业绩而是两个人对 目标有不 同认识 。老板改换 了话题 ，帮助桑德拉确定下一步工作 的 目标 ，两者都 达成 了共识 。 如何正确行使职能 一个好 的 目标应该对所期望的结果 以及实现的时间进行详细 的描述 。 除非每个人对你所期望 的结果都很清楚 、很 明 白，知道该干什么 ！这种 目标也就没必要制订 了 ！在所有后果发生之前 ，每个人必须对结果和交 付时间有统一 的认识 ，但是你不要 陷入一个 目标 的细节 中去纠缠不清 ， 诸如谁在什么时候到底做什么事等等 。 庞大 的工作 目标 ，应划分为几个小 目标和类似里程碑式 的标志性事 件 。大规模 的工作项 目往往很容 易出现不可预料 、防不胜 防的问题 ，而 且 当许多人都在埋头工作 时 ，他们往往失去相互之 间的配合尝误解相互 之 间的需求 ，一些没有经验 的员工往往做过 了头也没有意识到 出现 的问 题 ！这时确定明确的阶段性 目标和标志性事件显得尤为重要 。 阶段性小 目标应该描述为任何报告所要求 的过渡阶段 。过渡阶段 的 目标和标志性事件总是和 阶段性报告相关 的，即便项 目不是严格到需要 阶段性报告时 ，一个合格 的管理者也要开一次或几次阶段性会议来检查 所取得 的进展 。如果在工作 中有些员工没有经验或是特殊行业或者员工 工作不协调，就更应该制订 目标。 如果工作项 目太复杂 ， 目标应该落实到书面文字上 ，至少让每位员 工都深刻地意识到：即使是最简单 的 目标 ，如果仅仅靠在 口头理解 的基 础上，根本不可能达到所有的目标。 特殊情况 如果每个从事工作项 目的人都具有合作 的经验或在这类工作 中彼此 信任 ，管理者最好把 目标定得尽可能的明确和简单，在最后做一次 口头 上的总结就足够 了。 实现无错管理诀窍 目标有很多用处 。对新员工或员工接手新 的工作 ，详细 的 目标可 以 避免浪费时间；详细 的 目标也有助于员工学会工作 中