团队建设的12C法则.docVIP

团 队 建 设 的 1 2 C 法 则 团队与团队建设 团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一群人，拥有共同的效益目标。任何组织的团队，都包括五 个要素， 简称“5 P”，即目标（Purpose ）、定位（Place ）、权限 （Power）、计划（Plan ）和人员 （People ）。 这五个要素是组成团队必不可少的条件。 管理实践表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，由团队来做通常比个人好。它有助于 组织更好地利用员工的才能，尤其在变化急遽的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体 更灵活，反应更迅速。此外，团队能够促进员工参与决策过程，有助于增强组织的民主气氛，提高员工的 积极性。全世界卓有远见的企业家和管理者都已认识到，团队管理是企业人力资源管理中不可缺少的重要 工作，团队精神是企业发展的强大内在动力，它会极大地提高工作效率，给企业带来巨大的效益。在现代 企业里，个人力量如果不能在一个“团队”中发挥出来，恐怕难成大事。而在一个团队导向的环境里，员 工可以分享到组织成功的喜悦。因为作为团队的一员，和组织里的同事一起工作，产生期待的结果是任一 个员工最为兴奋或欣喜的事情。即使该位员工属于一个特定的部门，有详尽的工作描述，但如果他与组织 里的其他同事一起去完成特定的工作目标，有一个远景驱使他的行动，通过他与其他同事的共同努力推动 远景的实现，都将使员工兴奋莫名。这就是团队导向的组织产生的效果。 目前国内很多企业都已认识到团队，尤其是高层管理团队的重要性。每个企业里的管理人员都会谈论 团队的建设、在团队里工作及自己所在的团队。然而，很少有人理解怎样创建一个有着丰富经验的工作团 队或是怎样创建一个高效的团队。有些企业认为仅仅通过一些集体活动，或者户外运动式的团队培训，就 可以达到建设高效团队的目标。这其实是对团队建设的一种误解。在一个团队里，从更广的意义上来说， 是一个感觉到比自己要强大得多的集体，自己不过只是其中的一分子而已。深刻地理解这一点对完成组织 的任务或目标具有非常积极的意义。 此外，必须对团队工作的整体理解从分配给一个有效、完整的团队的任务区别开来，后者更多的只是 去完成一个特定的任务。管理人员常被这二个团队建立的目标混淆。这也是不少有关团队建设的沙龙、研 讨会和活动被参与者认为很失败的主要原因。高管层没有准确地界定要建立的团队，会使管理人员对团队 整体工作的认识与建立一个有效、专职的工作团队的区别不明所以。要使团队有效率，必须具备以下四个 条件：第一，成员们必须理解并赞同团队的目标与使命；第二，团队成员必须明白并接受他们各自的角色， 这些角色包括提合理化建议、支持正确决定、组织预算和工作计划及开拓新思路。如团队成员要就谁将负 责收集信息并与其他成员共享信息达成共识。第三，各成员要对如何完成工作取得一致意见。最后，团队 成员要具有很强的处理人际关系的技巧（如沟通和解决冲突的技巧）。 ★ 团队建设的 12C法则 成功地创建的高效、团结的工作团队，必须注意以下 12 个法则： 清晰的愿景 （Clear Expectations ）。高管层对团队绩效与期待的产出是否有一个清晰的愿景？团队成员 是否都了解这个团队组建的原因？组织是否坚定不移地对团队给予资源上的支持，如人员、时间及金钱？ 团队的工作是否受到应有的重视？如在时间、讨论会及运营方式是否处于高管领导层的优先考虑之中？ 1 文化氛围（ Context ）。 团队成员都明白他们参加团队的原因？都了解使用团队的战略会推动组织取 得令人瞩目的绩效吗？是否都清晰了解实现企业目标过程中他们所属团队的重要性？是否了解他们的工作 对组织目标、原则、愿景及价值的整体环节有着承接作用？ 义务（ Commitment）。 团队中的每一个成员是否的确需要参加到团队中来？团队成员是否都认识到团 队任务的重要性？是否都愿意去完成团队任务及期待的产出？是否都明白他们的付出对组织及他们自己的 职业发展的价值？是否都期待他们的付出能得到认可？是否都期待能在团队中得到技巧的进步与发展？是 否都认为团队提供的机会对他们来说是令人兴奋及极具挑战性？ 能力（ Competence）。 是否认为加入团队的成员都是合适的？（比如在一个流程改进中，每一个步骤 都会提出反对意见吗？）是否认为成员都拥有足够的知识、技巧和能力从事完成团队目标的工作？如果不 是，是否有一些方法进行补救以满足需求？是否觉得拥有的资源、战略和需求支持足以完成它的任务？ 规则（Charter ）：团队是否有明确的职责范围和清晰的任务、愿景和战略以达成任务？是否界定和传 达了它的目标、期待的产出和业绩、项目完成时间和怎样评估团队的工作的成果及其完成任务的阶段性成 果？团队的领导层或其他同级的高管人员是否都支持团队制定的方案