KPI绩效管理体系的运用108页.ppt

与上司沟通的几个原则 有说有留 意见遵从 同中求异 一多一少 小步慢跑 与上司进行绩效沟通存在的心理障碍： 不重视沟通 忽视表现形式 跨部门绩效沟通注意事项 正确的使用非正式沟通 用感情沟通 以职位对等沟通 在沟通过程中，注意活得心理支持和选择有沟通能力的人 与下属沟通—目标设置沟通 告诉式 推销式 参与式 授权式 与下属沟通--绩效评估会谈程序 绩效评估会谈现场模拟 情景描述： 生产总监王明今天下午准备找生产经理张小青（女）进行绩效面谈。小张这半年来，不知道是怎么回事，王经理在制定工作计划的时候，也详细的跟她进行了沟通。在执行计划的时候，也多次辅导、反馈过，可是年底绩效考核的时候，发现小张的绩效并不好。素质评价中，部门评价很低，而且经常被其他部门投诉，说她盛气凌人，配合意识不强。品质失败成本不合格，生产计划完成率也不合格，几项关键的绩效指标都不合格！王总监认为小张今年肯定没有年终奖。小张来公司也快3年了，对公司比较熟悉，但是这样的成绩确实不尽人意。王总监让秘书提前1个星期就预约了小张，今天下午4:00钟在会议室进行绩效面谈…….. 你是王总监？？ 你是张经理？？ 年度绩效评估：“要”与“不要” 第七部分：推行绩效管理的难点与对策 推行绩效管理的难点与对策 -对员工进行绩效考核体系培训是本方案得以实施的前提条件。在员工充分理解该绩效考核体系的原则、方法、指标的计算、运行流程的前提下各项考核工作方能顺利开展 -信息系统的建立是本方案得以全面实施的基础。信息系统的建立能将各项流程阶段性结果固化，使得数据收集的工作量大大减小，并增强考核客观性 -企业基础管理工作的推进是本方案得以有效实施的基础。考核标准的精确制定和考核执行力的提升均有赖于此 推行绩效管理体系企业的管理基础 高度参与 与战略匹配 整合的 易用 持续改善 高层管理人员的参与 员工的参与和自我管理 清晰的信号：差的绩效是不能容许的 持续的沟通和培训 绩效管理流程与当前的业务计划和战略方向相结合 个人的绩效要素和公司的价值观相结合 侧重于关键的结果或行为 侧重于强化技能 持续的沟通 与薪酬相结合 与其它的人才管理流程相结合 将绩效与业务的周期相结合 简单的文本 可操作性強 流程评估流程 渐进的改善而不是完全改变 不要每年改变全部内容 FIVE KEY FACTORS 绩效管理系统有效运行的关键因素 影响员工绩效的七大因素 员工绩效 SEVEN FACTORS 与岗位的适应性 公司的激励 工作环境 是否感到公平 公司考核体系的影响 是否有相应的培训及培训效果 个人兴趣 推行绩效管理的重点与难点 第一阶段：文化适应阶段 第二阶段：习惯固化阶段 第三阶段：逐步完善，精益求精 第四阶段：体系自动运行阶段 -方案的实施宜遵循“先员工，后部门”的原则。即先改变某公司员工绩效考核的模式，而部门绩效考核模式的全面升级，可待信息化平台建立健全后进行； -其中员工绩效考核方案的实施应遵循“先职务，后一般”的原则。在人力资源管理信息系统建立后，按照操作型业务特征，非职务系列员工绩效考核也应由人力资源部统一组织； -考核结果的运用应遵循“先试行，再挂钩”的原则。在新的员工绩效考核体系试运行成功、员工对于考核结果的客观性充分认可的前提下再将绩效考核的结果与员工的薪酬、职位变动等相链接，以保证平稳过渡. 分步实施 先员工 后部门 先职务 后一般 先试行 再挂钩 1 2 3 绩效管理系统的核心构成可分为四部分：绩效考核架构、绩效指标、绩效管理方法论、绩效支撑系统 基于战略的指标 基于职能的指标 基于态度的指标 基于能力的指标 绩效指标 绩效方法论 绩效管理方法论 理念、流程、制度、表格 清晰的发展战略＋组织职位体系 健康的企业文化＋富有责任的绩效管理团队 畅顺高效的沟通机制 员工满意的激励机制 绩效考核架构 如何对KPI进行最终选择？ 定量指标进行定义描述，确定计算公式，直接量化 定性指标进行等级描述，间接量化 长指标是指考核周期在2个考核单元同时出现的指标 短指标是指只在一个考核周期出现的指标 成长指标是指对促进财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、员工能力提升有直接帮助作用的指标 维持指标是间接帮助作用的指标 硬指标软指标 长指标和短指标 成长指标和维持指标 尽可能量化 （趋势是只选择量化指标） 尽可能多长指标 （趋势是只选择长指标） 尽可能多成长指标 （趋势是只选择成长性指标） 核心3：指标权重的制定 直接判断法 按照重要性排序法 三维确定法 权值因子分析法 核心4：指标考核的方法 百分率法 非此即彼法 层差法（体现正负激励） 加/减法 案例：考核表 核心5—定性指标定量化：通过等级描述使定