第十章企业文化拷贝.pptVIP

* * * 起源 与公司创始人的个性特征（创业意识、经营思想、工作作风、管理风格，与其胆识、意志、魄力、品格）有关 与时代背景有关（如上个世纪二三十年代的一些民族企业的文化） 与早期印证、早期强化有关（如海尔的砸冰箱事件，以高质量赢得市场） * 积累 公司创始人阶段的积累 继承人（家族或非家族）的积累 子公司、分公司创始人完成的子公司、分公司文化创新会形成脱离旧有文化积累轨道的新的公司文化的积累 * 突变 与生物突变一样，企业文化在内的文化也可能突变 文化突变通常发生在两个文化碰撞时，强势或新兴一方会对另一方产生更大影响（如亚科卡刚担任克莱斯勒汽车公司总裁时，发现公司的败业文化：整个公司分成许多“小领地”，每一个领地由一个小头目把持，各自为政，井水不犯河水。于是他利用自己的地位对其进行改造，使其发生突变，打破了原来文化的反向积累） 突变并非都是有利的!! * 注意：文化中的悖论 在同一时点上，公司内部总会存在着一定的价值观差异，总会存在“亚文化”现象； 不为人们所注意是，同一企业价值观体系中的价值观之间也可能存在冲突（承认和提倡个人贡献，同时又提倡集体主义，甚至助人为乐） 在时间序列上，新质的文化一旦成为主流文化和文化传统，就有可能成为一种约束力量，限制了新质文化的产生 * 把人力资源管理纳入企业文化建设中 * 把企业文化建设与人力资源管理结合起来 要点之一：认识到他们之间的联系----所有管理者 要点之二：在人力资源管理体系设计中体现企业的哲学(如招聘、培训、绩效考评以至薪酬设计) 要点之三：在日常管理行为中体现企业的哲学 要点之四：奖罚并举，着力引导行为，每年进行部门和个人评价，评选先进，剖析典型的不符合企业价值观的行为或事件 要点之五：时时宣讲，处处提示，时时处处校正行为 要点之六：中层干部队伍建设是企业文化建设与人力资源管理成败所系，要重视培养管理人员如何把企业价值观融入到日常的人力资源管理中去的意识 其他辅助措施：如举行企业文化的考试或竞赛，通过文艺活动 * 案例学习 * 案例 ：丰田汽车公司人力资源管理与企业文化透析 　　企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容--价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外获得广泛认同的企业文化，真正树立企业外部形象，由此起到现代营销中所称的“推销文化”的效果。以下让我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理的案例。 　　丰田汽车公司企业文化 　　日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200亿美元。 * 企业文化与人力资源管理的契合 　　丰田公司认为，在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引到优秀人才就看作成功的人力资源管理。要做到招得来，留得住，用得好，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发： 　　首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。 * 将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训既包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。 　　再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。 　　最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，