项目管理中的人力资源管理.docVIP

纵观项目管理的发展史，项目经理在管理他们的项目时一贯参照三条标准：成本、 进度和质量。他们认为其他的考虑都是次要的。实践证明： 无论用上述三条标准中的哪条标准去衡量，这种项目管理方法都不是很成功。大多数行业中的项目经常延期几个月， 甚至几年的时间， 而且预算超支几千， 甚至几百万元。 另外，各条标准之间似乎也无法协同一致。满足项目进度计划要求常常意味着放弃成本预算和质量要求。严格执行成本预算则经常要以牺牲项目的质量和进度计划为代价。而确保项目质量会导致预算严重超支和拖期。尽管项目经理们拥有一整套由他们支配的工具和技术，但以上所有这些问题还是发生了。那么， 用上述三条标准来衡量， 为什么结果并不令人满意%问题的答案在于， 只有进度、 成本和质量三条标准是不够的。另外一条很重要的标准被忽略了，那就是人力因素。许多项目经理正是忽略了这样一个问题：他们如何组织人力资源会直接影响项目的最终成果。事实上， 他们对人力因素的忽略或错误管理会直接影响项目的进度、 成本和质量。因此， 人力资源在项目管理中与进度、成本预算和质量管理一样重要。事实上， 人力因素可以在项目管理中的其他三条标准之间架起协同一致的桥梁。人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。项目管理中的人力资源管理把人力当作完成项目的一个核心因素， 同时管理人力因素不能采用机械的、 程式化的方式。人力因素并不比项目管理中的硬件更重要。项目经理必须认识到二者的同等重要性。这就要求在项目管理传统的成本、进度和质量三条标准之中增加一条： 人力。 一、 项目中的人力资源。 项目人力资源管理。对于项目而言， 人力资源就是所有同项目有关的人的能力。项目团队成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。项目人力资源管理与一般企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于项目寿命周期各阶段任务变化大， 人员变化也大， 相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。对人力资源外在因素进行量的管理主要是根据项目的进展情况进行人员调配，使人力资源及时地满足项目的实际需要，在数量上做到不多也不少。要做到这种程度，项目人力资源管理就要同项目管理的其他方面例如项目进度管理紧密结合起来。对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解项目团队成员和其他利害关系者论文格式的心理和思想， 进行必要的教育和引导， 对其行为进行矫正、 控制和协调， 充分调动他们的主观能动性、 积极性和创造性，进而保证项目目标的实现。这也就是我们平常所说的激励。!’ 项目人力资源管理范围。 人力资源管理是项目管理的核心内容， 主要涉及以下一些问题： 领导艺术、 沟通、 激励； 团队建设、 冲突管理； 人员招收、 聘任、 业绩评估、 劳资关系、 健康和安全法规以及其他与人力资源管理有关的问题。$’ 项目人力资源管理主要内容。 项目人力资源管理包括三个前后联系的方面： 组织规划、 建立项目管理团队和进行项目管理团队建设。 二、 组织规划。 组织规划就是确定项目管理需要的角色，各角色应负的责任以及诸角色之间的从属关系。’ 组织规划的依据。 制定项目管理团队的组织规划要从项目的具体情况出发， 综合考虑以下一些因素： 一是项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中，项目团队必然要同环境发生各种联系。从项目管理的角度可以将这些联系分为三大类： 组织联系、 技术联系和个人间的联系。组织联系指项目组与利益相关方之间的信息沟通和请示汇报关系；技术联系指项目各阶段不同技术专业之间的联系和项目各阶段之间的技术衔接；个人之间的联系包括正式的职责关系和非正式的私人关系。二是对项目管理人员的要求。这些要求包括性别、 年龄、 品德、 性格、 经历、 学历、 专业技术水平、 工作能力、 责任心、 何时需要、需用多长时间等等。三是限制和约束组织规划的各方面情况。组织规划工作受到各种客观条件的限制：项目上级组织的组织结构、 劳动人事方面的法律法规、 上级组织的规章制度、 项目组成员的工作习惯以及将来合作共事的对象。! 组织规划的理论和方法。组织理论是关于组织应当采取什么样的组织结构才能提高效率的理论。组织理论是人类长期实践的总结， 现已相当成熟， 是进行项目管理团队组织规划的指导理论。组织理论认为项目管理一般采取矩阵结构。项目的组织规划还可以借鉴以前搞过的特别是那些成功项目的组织规划成果， 同时必须遵守公司的方针、 政策、 原则和程序。$ 组织规划的成果。组织规划工作应当有形成文字的可见成果， 这些成果是实施项目人力资源管理的根据， 应当包括下列主要内容： 线性责任图， 说明角色和责任的分派结果； 人员配备计划，说明何时和如何增加和减少项目团队人数；组织结构图；以及文字说明。文字说明的主要内容有