海尔集团多元化经营战略实施内在动因.docxVIP

海尔集团多元化经营战略实施内在动因 二十世纪初始，多元化经营战略就已成为企业集团 成长的普遍模式。我国自改革开放始，在引进西方市场体制 的同时也逐渐开始了多元化经营战略发展之路，理论界也从 引进西方理论入手开始了对此领域的研究与探讨。我国的海 尔集团是多元化经营战略成功的典范。本文就海尔集团多元 化经营战略实施的内在动因展开详细分析，以期为其他类似 企业提供决策参考。 一、整合优配资源 一方面，海尔集团通过成功的多元化经营战略可以获取 内部资本的溢出效益。海尔集团在外部资本市场上筹集资金 要花费较高的成本，同时还涉及资格审查等问题，例如中海 油在竞购美国优尼科石油公司时就遭遇了美国国会山的禁 购令。海尔集团实行多元化经营战略可以在其内部建立资本 市场，通过资金在不同业务领域之间的流动来实现各业务领 域的资金需求。海尔集团在实施多元化经营战略的进程中, 一个重大的进步就是建立内部银行或称财务公司、资金结算 中心。 另一方面，海尔集团实施多元化经营战略同样可以通过 内部人力资源的整合来促进人才的流动并节约费用。海尔集 团在外部市场上的招聘费用包括广告费、付给猎头公司的费 用、为选择和面试应聘者所花费的时间成本等。而在内部人 才市场上选择不仅可以节省费用，还可以更充分掌握应聘者 的信息，以做出其是否胜任的正确决策。届满要轮流”， 是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一种工 作，久而久之就会形成固化的思维方式及知识结构，这对海 尔这样以“创新”为核心的集团公司来说是难以想象的。因 此，海尔集团制定了明确的制度，规定每个岗位最长的工作 年限。且海尔集团依托其强大的教育培训机构为其培养储备 了大批优良的实用型人才。从这个角度来看，海尔集团完全 具备实施多元化经营战略的“人和”条件。 二、分散经营风险 海尔集团经营的好坏不仅取决于企业管理者，还要受宏 观经济的影响。因此，海尔集团实施多元化经营的一个非常 重要的战略利益就是通过减少企业利润的波动来达到分散 经营风险的目的。 为了分散经营风险，海尔集团探索了一套“东方亮了再 亮西方”的理论。这个理论包含两个原则：一是把自己最熟 悉的行业做强、做好、做大，在此基础上再进入并经营与该 行业相关的产品；二是进入一个新的行业，待做到一定规模 之后，一定要跃居这个行业的前列。海尔集团先发展与己相 关系数较大的产品，后发展相关系数较小的，从“冰箱最 好”扩展到“整个家电行业最好”，然后在立足家电行业的 基础上，用资本运营筹集来的资金发展其他产业。这个“东 方亮了再亮西方”的理论，清晰地展现出海尔集团基于分散 经营风险的需要而实施多元化的扩张方向。 三、 降低经营成本 一方面，实施相关多元化的海尔集团可以利用各产业间 的相似性，促使整个集团公司的资源和优势扩展到现有产业 之外并得到充分利用，即海尔集团各产业间的资源与优势共 享体现在其品牌、现有技术、研发实力以及市场运作等方面, 海尔集团可以把其在品牌、技术和市场等方面的优势扩展到 其他经营产业，通过规模经济降低多元化经营的成本。另一 方面，海尔集团的产品组合比较宽，又采用同一商标策略， 由于众多的产品线使用同一品牌，就会在市场上造成一种声 势，给消费者留下深刻印象，因为消费者较容易信任那些规 模巨大、实力雄厚的厂家。且由于众多产品线只有一个品牌, 也就节约了促销费用，厂家只需集中力量宣传推广这一品牌 就能起到事半功倍的作用。 由于海尔品牌的高知名度、良好的品牌形象，海尔集团 通过品牌延伸进入新领域，从而扩大集团公司规模，节约了 大量的可控成本，使集团公司获得更大利润。 四、 培育新增长点 海尔集团所涉足行业如同其他任何行业都会经历一条 生命周期曲线。当所在的行业步入成熟且即将衰退之时要考 虑将来的出路：或是通过技术上、市场上、管理上的不断创 新，使所在行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线 ±;或是将企业引导到别的生命力强的行业，用现有的资源 创造未来的现金流入。 海尔集团多元化经营战略的目标之一就是要在恰当的 时候，将集团公司引入更具有发展潜力的行业以培养集团公 司新的利润增长点。如海尔集团现在虽已进入房地产行业， 但其目的绝不在于房地产一个领域的赢利，而是要开发建立 独自的白色家电与住宅的智能化系统，海尔集团内部叫它 “家庭网络中心”。因为白色家电的发展已经遇到了很大的 瓶颈，单靠出售白色家电，几乎没有利润，且市场的竞争也 越来越激烈。因此，海尔集团有必要开发下一代的智能化家 电产品，并且让这些家电与智能化住宅配套，形成一个网络。 这样，各房地产开发商在出售住房的同时，也出售配套齐全 的海尔集团的智能化家电产品。 五、实现管理者动机 著名经济学家韦伯斯特曾评价企业家是“一个经营冒 险事业的组织者，特别是组织、拥有、管理并承担这一事业 全部风