大陆地铁公司hr营运管理变革———施正祥.docVIP

用心专注，服务专业 铁路、城市轨道交通专业学习资料 　 说明：本案例中的企业和人名做过掩饰性处理，如有雷同，纯属虚构。 案例摘要 大陆地铁公司是目前国内公认的地铁行业中管理最好的一家地铁公司，主要任务是提供城市交通的营运服务。 本案例描述的是大陆地铁公司借助“外脑”协助其解决体制内的人力资源管理模式，在HR营运方面大胆创新敢于变革的实际情景。虽然地铁交通在我国发展只有十来年的历史，很多管理问题还在摸索阶段，但大陆地铁公司在国内地铁行业敢为天下先，其HR管理变革的过程却能为案例研究与分析提供很现实的资料。一定程度上，大陆地铁公司所面临的HR问题是国内地铁行业所共同面临的典型的共性问题，对它的解析有助于我国地铁行业整体HR管理理论和现实管理的发展。在案例描述中特别提供的企业经营者的思路、管理措施，对其它地铁可能也有一定的借鉴意义。 本案例内容包括四个主要方面：首创地铁生产员工职业要素评估体系，体现地铁内的岗位价值内在比。薪资的激励性带动员工为稳定性。从360度业绩信息收集到360信息反馈。倾力培训，打造人力资源能力建设工程。 关键词：岗位价值、薪资、绩效、培训 一、前言 企业主要由管理与经营两方面组成的，一般人认为管理是成本性事务，而经营才会为企业带来利润。然而很多智者觉得，要经营好企业首先要成为赢利的管理者，即把管理当成经营一样看待，因为它照样有成本、风险及业绩回报。大陆地铁公司的老总陈炳辉即是其中一人，他觉得目前全球各国的地铁公司普遍处于亏损状态，地铁的赢利模式业已成为全球企业界的一个经营难题。我国尽管目前拟建、在建及已建地铁的城市将近有二十来个，那些城市普遍把地铁作为本城市的一张“名片”工程，但如何使名片光彩照人呢？陈总陷入了沉思。 我国一般城市筹建地铁的成员，主要由原铁路部门的相关人员组成。他们的思想观念、运作理念及管理模式有意无意地以铁路运营为参照，地铁与铁路尽管有相近的地方但相异之处更多，一味照搬只会作茧自缚。同样具有铁路背景的陈总很清楚这点。国内一些地铁企业已经深受其害也确实验证了陈总的观点。组织一班人到国外向同行学习考察固有可取之处，可那些国家的地铁已经运营很多年、国情不一样很多方面也是不可照搬的。怎么办？怎么办？怎么办？地铁该如何符合国情市情管理？地铁的管理水平如何提升甚至超越于国外同行呢？他经过反复思考及与领导班子们反复研究，觉得在经营模式不可变的前提下，只能首先在管理上动脑筋、挖潜力、想办法、寻出路，那就是要成为赢利者的管理者，向管理要效益。就管理而言，首先考虑的核心要素是人。于是借助外脑进行人力资源管理咨询成为其首选突破口。大陆地铁公司经过多轮筛选，最后选中了上海一家著名的人力资源咨询公司为其咨询。那么咨询公司为大陆地铁公司解决了什么问题呢？作为有政府背景不完全市场化的企业、不完全有自主权的企业，咨询公司究竟有多大作为？陈总的心思咨询公司真的能一一解读吗？不妨看看咨询公司是如何对大陆地铁公司HR进行变革管理的。 二、首创地铁生产员工岗位要素评估体系，体现地铁企业的岗位价值内在比 陈总认为，人心齐，泰山移。现在的“泰山”就是员工之间工作没有可比性，部门与部门之间、车间与车间之间……由于大家对地铁的运营没有经验，对岗位哪些重要哪些不重要没有明确的统一标准。在这种前提下员工的心怎么会齐呀？因为员工之间没有可比性就会涉及薪资、业绩考评、员工晋升等一系列棘手问题。大陆地铁已经营运的是1号线，在建的是2号线，筹建的有3、4、5等多号线。如何调动那么多员工的积极性、创造性是当务之急。咨询公司经过大量的调查研究，经过反复诊断，提出了“创造性破坏”的岗位价值比较法，即不是按照原来的员工、班组、工段、部门这样级别及隶属关系进行管理，而是以营运流程为主导，以工序为先后，以条块结合的团队组合，采取集中作业方式为标志的评价标准。陈总说这样一来在用人方面人员与以前大不一样：人员减少，工作环节减少、协作能力强；而之前岗位数多、冗员多且忙闲不均，看上去“一个萝卜一个坑”，但人均负荷率不高，同时还考虑班次、年休、与管理部门职能对口等原因设置岗位及增加一定的员工系数，很多部门一直说缺员。咨询后完全对该团队的业务量进行分解，以人的技能总量来判断，并采取了如下措施减少人员：（1）允许并鼓励员工既可以向纵向发展（如初级工到中级工、中级工到高级工），又可以横向发展（如工序的上道程序、下道程序学习技能，也可以向其愿意学习其他岗位的技能，如机械钳工也可以学习本团队内需要的铲车、工具保管技能等）；生产岗位的内涵复合、技能复合减少了很多人员，忙闲不均问题也迎刃而解。 (2）避免因为信息不对