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拉上经销商，一起做 K/A 做 K/A ，经销渠道怎么办？ K/A ，是指在自身产品的销售中占据重要份额的少数零售客户。在大多数的外资企业，K/A 专指国际性的连锁超市和大卖场，再加上华联、联华、农工商等谋求跨区域发展的连锁零售 企业。K/A 是现代渠道的主体。 一般的快速消费品企业在具体划分 K/A 时，可以分为以下三类：1．全球性重点客户。如： 家乐福、沃尔玛、欧尚、易初莲花。 2 ．全国性重点客户。如：上海华联、上海联华、农工商、物美。 3 ．地方性重点客户。如：杭州家友、上海可的、好德等。 目前，这些K/A 在许多快速消费品行业的零售市场份额越来越大。但 K/A 的门槛高，厂 家和经销商均对进 K/A 心有疑虑，信心不足。 毕竟，在快速消费品领域，长期以来都是经销模式占据主导地位。以大流通、快速周转为 特征的交易市场运作方式，至今还在相当部分尤其是中小型快速消费品公司当中盛行。 但是，现代通路日渐强大，使得所有的快速消费品公司面临一个不可回避的命运抉择：是 走流通渠道、靠快速周转去拼销量？还是靠终端市尝陈列展示来树品牌？或是传统渠道与现 代渠道适度结合？ 而如果选择树品牌、扩销量和品牌影响力，就无法回避现代渠道。这样，选择何时、何地、 以何种方式进入何种现代渠道，就是快速消费品企业，尤其是中小型企业的当务之急。 但是，企业也要认识到，中国市场非常复杂，注定不可能出现某种渠道一统天下的情况， 所以企业在针对零售商的销售模式中，一般都存在着直营与经销模式的交叉与反复情况。 强调以 K/A 为代表的现代渠道，并不代表着要抹杀经销商在产品分销、区域拓展、终端 维护方面的重要性。经销商在中国是十分重要的销售渠道环节。哪怕在未来，也不可能被现 代渠道所完全湮灭。传统渠道在现在和将来，还都将是三四级以下市场的主流销售渠道。 但是，如果不积极应对渠道转型的趋势，居安思危，还沉浸于大批发、大流通的渠道格局， 那么企业的销售通路只会越来越窄。随着现代渠道的快速推进，中小型快速消费品企业应该 未雨绸缪，在货架面积有限的现代通路中尽早抢占一席之地。这将是他们做强做大的不二选 择。 谁来做？ 许多企业目前已认识到了现代渠道的重要性，但是在拓展现代渠道的时候，又遇到了一个 头痛的问题——谁来做现代渠道？是厂家自己亲自操刀，还是借力经销商？ 在中国，由于区域经济发展不平衡。有人说，中国至少存在着三类差异明显的市场：中心 城市市场（直辖市、省会、计划单列市和部分地级城市）、三四级城市和乡镇、农村市常在 这三类不同的市场中，不同类型、不同业态的 K/A 占据不同的竞争地位。一般人都认为国 际性 K/A 应该最有实力，但实际上，在很多城市，地区性的 K/A 在当地的零售行业都有近 乎垄断性的优势地位。而国际性的 K/A 现在最多只是做了一个全国性的广度分布，在一个 城市的深度分布——商店的数目和类型上，渗透率和影响率还是远远不够的。 比如在上海，三种现代通路（全球性重点客户GKA、全国性重点客户NKA 、地方性重点 客户 LKA ）全面开花；三种主体业态（大卖尝超市、便利店）并驾齐驱，构成了多层次、 全方位的零售市场竞争格局；在杭州，国际性 K/A 的影响力相对较弱，易初莲花、麦德龙 均一店独撑，家乐福开业日期一推再推，倒是全国性 K/A 如好又多、物美等表现活跃，同 时地方性如金龙、联华万家福、家友等随地可见；而到了苏北的某个县城，也许就是当地的 百货大楼、批发市场与外来的苏果超市直面竞争。 最简单的办法是：厂家在全国各地建立自己的办事机构，来操作对 K/A 的直供。但这只 能是少数财大气粗的企业能玩得起的游戏。 对大部分中小型企业来说，在特定区域，厂家的资源有限，即使有力量做 K/A ，物流也难 以适应K/A 要求，须经销商配合做 K/A 的配送和补货；经销商即使愿意进入K/A ，但终端 操作（陈列、理货、促销）人员和经验欠缺，需厂家协助。 于是，厂家和经销商就在进场费分担、陈列、理货、促销、配送等各方面相互讨价还价。 在争执的背后，是双方根本取向的不同：