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NBG公司全流程精细化管理实践 天下大事，必作于细”。 精细化管理由日本企业于20世纪50年代提出，并迅速 得到国内外管理界、企业界的推崇。然则不管是理论界还是 企业界，对精细化管理更多的是停留在理念层面，缺乏落地 的工具和方法。本文总结了在NBG公司推行全流程管理来实 现精细化管理的一些思路、方法和工具，以供类似的发展型 企业借鉴。 精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明 确化，它的本质是强调企业整体执行力，在管理工作中做到 制度化、规范化、流程化，强调职责明确、过程管理、制度 管理和监督检查到位。 一、全流程精细化管理思路 流程管理是以规范化的业务流程为中心，以持续提高组 织绩效为目的的系统化方法，主要包含流程分析、流程定义、 资源分配、时间安排、流程优化等。 理清商业模式及价值链是梳理流程的第一步。NBG公司 以采用直营、联营和加盟等多种模式相结合，以“快速、流 行、少量、多款”的快时尚模式，每年推出5000?6000款 新品；以数据分析为基础，订、配相结合的配货模式，每周 至少1?2次新品更新、快速引导潮流。品种多，批量小， 首单试探市场，补单走量等运作方式是其基本策略。 因此，门店建设、商品及供应链管理、销售运营管理是 NBG公司的三大核心职能，也是实现公司战略的核心业务流 程。在商业模式及主业务流程确定的情况下，流程梳理的重 点放在支撑这些主业务流程的子流程和孙流程上。 第二，明确不同类型流程的作用和特点。在传统教科书 中，流程一般分为战略流程、业务流程、管理流程等，这样 的流程分类和作用说明没太大应用价值，对企业管理工作起 不到指导作用。针对这种情况，在对NBG公司相关人员进行 流程管理培训时，强调流程作用及分类的关联性，从管理角 度出发，将流程分为业务流程、管理流程和操作流程，其主 要作用和特点如下表： 第三，根据结构化思维，梳理流程清单，确定流程制度 的体系、流程嵌套等。同时，结合精细化管理要求，根据不 同的流程，设计配套的制度、工作标准、输入输出表单等管 理工具，确保流程的执行和效果。 二、流程优化环节1——减少 对企业来说，安全与效率的平衡永远是个难题。企业中 设置了过多流程控制点，冗余的环节在增加安全性的同时， 也阻碍了上传下达的流畅性，工作效率降低的同时，也冷了 员工的心。进行适当授权，减少工作流程的监控环节，是优 化工作程序、提高工作效率的重要一步。 这类型流程的重点在于授权，业务流程、管理流程均有。 NBG公司在这方面的问题特别严重，监控过多导致高层长期 超负荷工作，更重要的是导致他们无法承担更多门店的管理 业务，成为制约NBG发展的瓶颈。 如门店装修款结算、耗材采购付款、门店维护、请假等 流程，均涉及授权的问题。以门店维护流程为例，原流程如 下：门店需要维修一一店长报综合部客服员一一综合部客服 员统计报经理一一经理汇总报空间设计部一一空间设计部 经理安排当地监理维修一一监理自己维修或联系工程队维 修。流程这样走下来，一两百个店的时候每天就已经有十几 个电话需要处理，再加上中间的确认、沟通等环节，大家均 疲惫不堪。 流程优化后，将门店需维修的内容进行了分类，根据维 修维护类型、预计维修费用等不同情况，分别授权给门店、 区域督导、空间设计部处理。这样将80%的事情留在了现场 解决，不需要事事汇报到总部由综合服务部经理和空间设计 部经理来处理，工作量减轻的同时也大大缩短了门店维修的 时间，而且维修费用并无上升。 三、流程优化环节2——增加 传统的流程优化主要通过“取消-合并-重排-简化”对 现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面进行持 续改进。事实上，流程重组、流程优化的概念产生于西方土 壤，更多的是体现了西方大企业的一些特点。西方的现代管 理发展了一百多年，企业的规范程度、人员素质是中国企业 特别是发展型企业所不具备的。企业生命周期及员工职业素 养的不同，决定了发展型企业需要在流程优化中增加一些环 节，将流程向下或向上延伸，一是加强审查，二是让跨部门 的流程适度重叠，这样才能环环相扣、传递价值。 在服装连锁销售中，建店主流程包含了门店拓展、门店 设计、门店装修三个工作指引性质的子流程，每个子流程均 为核心业务流程。在NEG公司的流程优化中，顾问组发现门 店拓展、门店设计两个子流程存在“脱钩”现象，未能传递 价值。空间设计部接到拓展部的店铺资料后开展设计、装修 工作，但门店效果、销售效果总是差强人意，甚至质量问题 不断。 由此我们指导企业客户对两个流程进行了优化。在门店 拓展、门店设计两个流程中增加了 “拓展、设计人员沟通” 一个环节，即要求拓展人员资料移交前需跟设计人员进行电 话沟通，详细说明商圈人流、商圈动线、门店附近环境和其 他店铺装修细节等问题，解决了设计人员不了解商圈而导