第20章 发展过程管理.pdf

20章发展过程管理 本章要点 企业的生命周期 发展的道路不是笔直的 摇摆现象 崛起的多为边缘企业 发展过程中的失败 动态平衡和权变观念 企业家精神 不确定环境下企业的对策 战略柔性 2 引子－英特尔公司的战略转型 英特尔是存储芯片的开拓者。在20世纪70年代，正是由于英特尔在存储芯片上的不断创新，使计算 机产业发生了革命性的演进，英特尔在这个领域更是睨视天下，无出其右，市场占有率近乎百分之百。然 而，到了80年代，日本公司突然崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的高效，迅速地吞噬存储芯 片的市场份额。当时日本有恐怖的制造能力，他们的产品既便宜，质量又出奇的好。 英特尔（INTEL）公司前任CEO安德鲁·格罗夫（Andy Grove）分析，当时英特尔至少可以有以下几种 选择：与日本公司正面交锋，通过技术升级，甚至资本、人才的收购，来维护英特尔的江湖地位；与日本公 司达成某种程度上的协商，以谋取市场的繁荣；退出市场，寻找新的商机。而格罗夫作出的决策让英特尔所 有的员工都大吃一惊：我们无法和日本制造的“ 高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡。因此，对英特 尔而言，遏制失败的最佳战略，应该就是转移战线。 这样的决策，对于一家在计算机领域居于龙头地位的公司来说，近乎是难以接受的。“公司陷入了会 议，没完没了的会议，没完没了的争吵。英特尔在死亡的低谷中徘徊。经历了数月的争辩，天平倾向了格罗 夫。英特尔决定放弃曾经创造了公司的存储器产品，转而进军全新的微处理器市场。其实，格罗夫之所以能 说服董事会和同僚，仅仅因为他愿意承担转型的责任，而其他的人不愿意。 格罗夫开始寻找新产品。当时，英特尔接受了一份为 日本尼康公司生产芯片的订单，在这单业务 中，一名工程师设计了一种可以将所有电路置于一块单独芯片上的结构，这种产品可以像计算机那样通过程 序来控制，而且可以置入任何一种设备之中。当时尼康公司对这个新玩意儿不感兴趣，格罗夫却凭借他天才 般的敏感发现了这项技术的价值，他以6万美元从尼康公司购买了这项专利。 从1985年秋天开始，英特尔全力投入到微处理器的开发研制中，经历了将近一年的产业转型，英特 尔推出了跨世纪的386微处理器，一举激活市场。作为“存储器之王”的英特尔公司随风而逝了，而一个崭新、 更为强大的微处理器帝国诞生了。 3 第一节发展过程的若干问题 一、企业生命周期 绩 效 形成期 成长期 成熟期 衰退期 5 一、企业生命周期 形成期 成长期 成熟期 衰退期 这时的企业生存能 处于成长期的企业可 进入成熟期的企业成长 成熟期的企业如果 力比较弱，市场占 以在比较短的时间内 速度会放缓，但利润率 不能成功地进行脱 有率低，管理水平 获得较高速的成长， 却会提高。一般这种企 成熟化和蜕变的 差，市场地位还不 规模经济开始产生作 业都是大型企业，生产 话，就将成为衰退 稳定，很容易受到 用，企业经济实力增 规模已经很大，市场占 企业。企业步入衰 原有企业的威胁， 强，市场占有率大幅 有率也很高，竞争对手 退期的原因很复 风险性高，而且最 提高，员工人数也增 已经不太容易撼动其地 杂，但以下几种主 为重要的问题是资 加，主业也日益明 位，因而不需要再做大 要原因普遍存在。 金匮乏。这一阶段