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企业高层怎样使决策更有效 决策是企业高层次领导者的基本职能，也是其整个领导工作过程 中的核心环节。随着社会经济的高速发展，市场竞争日趋激烈和残酷, 企业高层领导者的决策也日益为大家所关注。一项重大的决策出台, 有时可能会使一个企业由衰转盛，焕发出生机和活力；一个错误的决 策也可能会使一个非常有实力的企业走向衰败。所以，企业发展客观 上要求决策者不仅仅做到对本企业生产技术和口常管理的熟知，而且 还要懂得一些决策的原理和办法，并把决策上升为一种领导艺术的境 界，懂得如何有效地利用，进而取得预期的成果，这才是重要的。本 文仅就决策中的一些基本问题如何处理，并使决策更有效做一些探 讨。 预测与决策 一般认为，预测是决策的前提和依据，决策是预测基础上的结果。 二者是紧密相联，难以分割的关系。有的决策者或许有这样的体会， 在没有事前预测的情况下，遇到突然面临的新情况、新问题往往是难 以立即决断的。即便决策，也难免带有一定的盲目性。过去，我们一 些基本建设项目中所暴露出来的重大失误，也往往是官僚主义，决策 时主观臆断、不重视科学预测所造成的。为了提高决策的可靠性、准 确性，尽量避免或者减少决策的失误，对于企业高层次领导者来说， 应重视以下3个方面的问题： 第一，要解决认识问题。即，充分认识预测在经济工作中的重要 作用，把预测作为科学决策的基础去加以重视。科学预测虽然在我国 起步较晚，但作为探索事物未来发展趋势，作岀评价、估计，为决策 提供科学依据的手段，已经在多方面显露出效果。譬如，宏观的“国 民收入客观预测模型”可以分析预测国民收入发展水平，研究国民收 入使用额的重要比例关系等。微观方面如企业市场预测、需求预测等 方面的应用则更为普遍。可以看出，随着科学技术的发展，预测作为 企业生存发展的强有力手段，会日益发挥出更大的作用。因此，企业 高层领导者不能只重视决策（拍板），而忽视预测的重要作用。应该把 科学预测作为决策程序中不可缺少的一环，提上议事日程，去抓紧抓 好。 第二，要适当配备预测人员，有条件的还应该设置专门的预测机 构。这一条对大型企业来说尤为重要。因为大型企业一般生产规模较 大，产品在市场的覆盖面也较大，如果预测不准造成决策失误，往往 损失也较大。有了科学的预测就可相应为决策者提供可靠的决策依 据，使企业取得较大的经济效益或避免大的失误，把损失降至最小限 度。 第三，改进预测手段。一方面企业要根据实际情况研究运用多种 科学预测的方法；另一方面要尽可能利用现代计算、统计的工具，如 电子计算机等，以提高预测的准确性和工作的效率。 二、战略决策、战术决策和一般决策 战略决策是企业与经常变化的外部环境之间在较长时间内谋求 一种动态平衡的决策。它是企业各种决策中最重要的、全面的、带有 方向性和根本性的决策。它涉及到企业宏观、中观、微观环境和内部 条件的分析，如企业发展战略、竞争战略、形象战略、国际化经营战 略等等。这些战略决策都会在较长的时期内对企业产生深远重大的影 响；战术决策主要是指管理决策。是企业为了实现经营目标、经营方 针等，运用各种科学方法，在对企业内部条件与外部环境进行综合分 析的基础上，选择最佳可行方案、实施步骤，进而对人财物等进行一 系列准备与组织；一般决策，是指企业经常性的生产、业务工作方面 的决策（层次比较低）。 正确处理以上3种决策的关系是十分重要的。在冃前大企业一般 均设有业务处室和二级公司、厂矿的情况下，企业高层领导应该做到: 第一，要切实抓好企业的战略决策。战略决策是企业高层次决策，需 要高层领导高瞻远瞩，统筹全局，深思熟虑地谋划。若把其下放给中 层一级去处理，则会因为中层领导人所处位置的局限造成决策失误。 倘若高层领导对战略决策重视不够或经常性埋头于具体事务，大小事 都去管，企业则会非常危险。因此，企业高层领导人一定要学会在日 常管理中的“抓大放小”，不要事无巨细，统揽全权。第二，要处理 好重大战术决策与一般战术决策的关系。重大战术决策必须由企业高 层领导亲自牵头组织、落实，不能放权。放了权，则难以推动工作， 无法组织有效的实施。对于一般战术决策，由于其比较具体，业务性 和专业性也很强，则可交给部门领导去做，可能效果会更好。第三， 对于一般性决策，在正常情况下，高层领导应尽量避免参与，要把决 策权下放给中层或基层领导去做。这样会使决策更符合实际情况，决 策更有力，更富有成效。 三、果断决策与慎重决策 显而易见，果断决策与慎重决策二者并不矛盾。果断决策不是盲 目决策；慎重决策也不是议而不决、优柔寡断。果断决策是指企业高 层领导在决策时，要解放思想，打破框框，大服果断，该决则决，不 要贻误了决策时机。慎重决策是指为了保证决策的可靠性与准确程 度，对决策应有一个分析、研究、酝酿的过程，做到深思熟虑，谨慎 决断。就决