第二讲组织发展战略理论.pptVIP

人人失手移动端 　　2012年底，人人公司的移动端产品涵盖了社交、团购、视频等，涉猎广泛，并有一定的用户群，但缺乏核心移动应用产品。因此，今年1月16日，人人公司正式成立了独立的无线业务事业部，专注移动互联网领域的新产品研发和运营，包括经纬名片通及其他移动产品。陈一舟将整个公司的重点迁移到无线上，并试图推出一两款杀手级应用，抢占移动端入口。但是，分别主打语音和照片社交的两款移动应用——“啵啵”“美美”，连同经纬名片通，至今并未在移动端有所建树。 　　其实，早在这次重组之前，人人在移动端也已经推出了人人K歌、人人逛街等诸多的移动产品，但并未引起太大的反响。如今，人人网无线业务曝出变相裁员，旗下团购网站糯米网持续8个季度亏损，昔日的SNS帝国，将如何走出困境？ 延伸讨论:蓝海战略与红海战略 在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的 。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。 与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。 红海：是指市场竞争已经白热化，产品、服务同质化严重，企业利润呈现微薄甚至负利，在这样的市场中竞争、搏杀，价格战此起彼伏，最后都是两败俱伤，所以很形象的表示为红海；对于后进入的企业就在没有必要进去了。 蓝海战略：是指通过创新，无论是经营管理创新、营销创新还是商业模式创新等等，都是通过改造现有的体系，从成本、消费群体、消费方式转变、产品服务升级提升等诸多方面，实现创新从而跳出红海，开辟属于自己的蓝海市场空间，达到盈利的目的。通过创新实现进步，带给消费者更多的体验和享受，并且消费者愿意接受的方式，但蓝海的开拓是建立在时间效力之上的，在新开辟的市场中很快会有跟进者，从而又会出现红海的情况，所以企业必须保持领先，不断的超越自己，不断发现新的蓝海，保持盈利水平。 蓝海战略六项原则 蓝海战略共提出六项原则 四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序， 两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 蓝海战略原则之一：重建市场边界 从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。 1、产业：跨越他择产业看市场 红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。 蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。 实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。 　　 2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场 红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。 蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。 实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。 　　 3、买方群体：重新界定产业的买方群体 　　红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。 　　蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。 　　实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。 　　 4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场 　　红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。 　　蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。 　　实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。 　　 5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向 　　红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。 　　蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。　 实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000降到1000日元。 6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流 　　红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。 　　蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾