广电地产集团VGMA培训.ppt

提升广电组织效能，锻造人才竞争优势 VGMA研讨会 Aug 04 , 2014 集团人力资源中心 叶正茂 研讨会的目的和产出 ? 主 要 目 的： ? ? ? ? 通过培训，了解VGMA原理 通过参与和讨论，对公司未来的战略目标达成提出想法以初步形成共识 就未来战略目标进行分解，形成太原区域公司各部门的具体工作计划 为绩效管理提供依据和基础，确保绩效管理体系对公司战略的支持 ? 主 要 产 出 成 果： 绩 效 管 理 的 战 略 输 入 ? 各部门的VGMA 2 目标管理工具－VGMA VGMA是对部门设立目的，阶段性工作目标的明晰，并清晰描述如何达 成部门的目标的关键举措和衡量指标。 做什么 怎么做 ? ? ? ? 目的 / 目标 V G M A 策略 / 衡量 Vision/愿景 Goal/目标 Measures/衡量 Action/行动方案 VGMA是部门承接公司战略地图的一个思考工具，是一个中间产品，最终会演变为部门的主计划和成绩卡。 3 V 部门愿景与组织价值定位 G 部门目标 M 衡量指标 A 行动计划 来自于战略地图及关 键举措分解到部门的关 键成功要素 未来部门的考核指标来源 来自于部门的关键职 责，作为对公司关键成 功要素的补充 部门VGMA-将广电地产战略目标分解到部门 4 5 VGMA填写说明 V：部门的愿景与价值 部门/组织的1年内甚至更长期的使命和愿景描述, 反映部门在该阶段内的关键使命，定位及价值。 V的描述是一句话。 G：支持定位的关键目标描述 G的描述是定性化的3-5个目标。建议不要超过5个。 M：检验G是否达成的指标 M建议在15个以内。 M需要清晰的定性量化表述，如销售额，市场份额 ，客户满意度，或者关键过程性指标，效率性指 标。 M的填写要求是：时间+动作+目标+指标值。如： 2008年实现人均销售额提升10% 检查要点： ? 陈述是否清晰，完整？ ? 陈述的使命和定位是否太低，或者太高？ ? 陈述的使命和定位是否是具备重要的意义？是否 能够体现这个部门的价值或价值的贡献/增值。 ? 达成使命和定位的前置动词（动作）是否是清晰 的，关键的，重要的？ 检查要点： ? 是否能够支持公司的战略目标，是否是重要的， 关键的。 ? 是否有清晰的目标值，目标值是否太高或者太低 ? 是否目标数量太多 ? M是否可以量化？ ? M是否是大家都理解的？ ? M是否是重要的？全面的？ ? M的目标值是否太高或者太低？ ? M的数量是否太多？ ? 是否能够支持V/G? ? 是否能够达成重要/显著的改进/提升效果？ ? 描述是否清晰，具体而不是泛泛的? ? 策略的描述是否太细节？ 6 A来源于对于关键目标/G的实施，需要进行的一些任务/行 动的明确： ?关键行动是比较重大的事件，用来支持G及M的。 ?关键行动可以是好几个M中要求的共同动作的整合 在这个部分填写A，可以要求不需要非常完整，主要是把大 家在讨论过程中提到的关键的任务/行动记录下来，为主计 划的分解提供基础和支持。 VGMA填写说明（续） A: 支持G/M达成的一些关键行动 检查要点： ? A是否是清晰的？ ? 能否凝聚大家的工作方向？ ? A是否是关键的，能够产生显著效果的？ A最关键需要来源于企业对于部门策略的思考，因此是多样化的。 具体的，A可以从以下的角度来思考： A是根据战略要求的未来1年部门的关键重点，而不是日常工作和职责的填写。 ? ? ? 业务的拓展的具体化行动 某些系统/制度的建设行动策略 某些重大的改进及提升行动策略 ? 在公司层面，可以提炼出3-5项显著的，作为全公司的行动标志的行动，可以把这些行动赋予一些代号， 如蓝色快车行动； ? 在部门层面，可以提炼出3-8项目A； ? ? 资源的发展及完善行动策略 内部人员技能提升的行动策略 愿景(V) 目标(G) 衡量(M) 行动方案(A) 建立与企 业发展规 模和市场 竞争相适 应的人力 资源体 系，使人 力资源成 为集团发 展和竞争 的核心竞 争力 1：提高管理 效率和劳动 生产率 2：管理队伍 的年轻化， 知识化 3：保持有竞 争性的人力 资源成本 4：提高员工 士气和工作 满意度 －员工总量的增长率小于销售额增长率的 50％ －全体员工的平均年龄由40岁降到39岁 －公司管理人员与其他员工的比例由1： 7.6降至1：8.5 －工厂管理人员与其他员工的比例为1： 20 －整理公司的宗旨、价值观和原则，为将来的变革提供依据 －结合供销公司的合并和事业部制的思想，重新设计部门的和组织层 级的