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建筑工程项目成本管理及其价值分析 摘要：由于长期计划经济的消极惯性作用以及企业的先 天性不足等因素,我国建筑施工企业在工程项目成本管理方 面还处于一种初级、粗放、经验型管理的层次上。对我国 建筑工程项目成本管理现状做了详细的分析,认清了建筑工 程项目成本管理的现实意义。 关键词:建筑;工程项目；成本管理 1国内建筑工程项目成本管理现状 当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制 度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下 等不良局面。具体表现在以下几个主要方面。 成本管理意识不强 在建筑项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么， 责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际 经常是干了后算,或边干边算。虽然项目部都配有预算人员, 但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计 等部门工作脱节,有预算无核算，大部分无项目经济分析比 较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目 盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念 影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识,把业主 ——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友 好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者由于不涉及较 大切身利益关系，有的虽然意识到要找建设单位办理签证手 续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，没有及时采取 措施。 成本核算留于形式,指导意义不大 一般来说,每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工 作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工 过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有 阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预 算成本、计划成本的比较，或者没有栋号、班组成本分解, 因此对项目施工指导意义不大。再加上奖励机制不健全，奖 罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入没有直接挂 钩；因此，管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道 自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情 况，只要进度跟得上,总体感觉就很良好。另一方面，由于没 有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最 后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才 知道项目亏损。 缺乏可操作的工程成本控制依据 产品成本的控制要依据一定的标准来进行.工程作为施 工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各 工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单体工程项目制 定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。建 筑工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于 它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工 程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。但是很多 施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有 些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个 目标成本,而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工 期的要求。项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成 本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按 同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空 间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体 由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞 的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和 实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无 法分析岀成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有 可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远 停留在目标上。 缺乏完善的责权利相结合的奖励机制 目前,有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不对 应，以至于无法考核其优劣。奖罚不到位的做法，不仅会严 重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带 来不可估量的损失。因为职工所关心的，就是企业执行责权 利相结合原则是否有力度。 没有形成全员参与的整体成本管理观念 在现行的成本管理模式中，成本管理的要求还没有渗透 到企业的各个职能部门和层次上。对企业的职能部门及附 属机构而言，成本控制的意识还不强，认为这是项目部的事， 没有形成相应的约束和激励机制，其成本支出没有得到有效 地控制，造成管理成本过大、企业整体效益低下的现象。在 项目经理部，虽然采取一些加强成本管理的措施，但有些项 目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管， 或一谈成本管理就认为是财务部门的事，没有认识到成本管 理是全员、全过程的工作。 没有建立完整、明确的成本责任制 建筑企业原有成本管理模式中，一个完整工程项目的成 本管理全过程处于割裂状态，如成本预测和成本计划职能在 经营预算部门：成本控制职能在施工现场项目经理部和供应、 劳资、设备等各管理部门；成本核算职能在财务部门。工程 项目责任成本和对责任成本指标的反馈修订完善以及分析 考核等工作尚未落实到具