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李嘉诚如何思考大策略 作者：郎咸平 2003-3-12 业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”策略，是李嘉 诚及其“长江集团”多年来在经历过数次危机后，仍能平稳发展的四大“法宝”。以 收购实现业务全球化，达到多元化经营；策略性保持稳健财政状况，降低财务危机 风险、保持充裕实力的同时，保证成功收购；当一切准备就绪，“不为最先”策略寻 找较佳切入点增加成功的机会。  郎咸平/文 机构支持：光华战略俱乐部 郎咸平/文 机构支持：光华战略俱乐部 海尔 CEO 张瑞敏的创业经历目前在国内似乎形成了一个传奇故事，不但在媒体 中大量讨论，而且还拍成了电影。各界似乎只是专注于其个人超能力的一面，并未 将他的经营哲学与理念形成一个逻辑思维体系。非如此无法达到教育传承的目的。 在这里，我想谈一谈另外一位企业家—李嘉诚—的经营理念，希望建立一个可以担 负起教育传承的逻辑思维体系。 本文对“长江集团”的风险分散策略作出分析。我们关注“长江集团”策略的四个方 面：业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”的策略。 “长江集团”是如何通过收购策略来达到风险管理的目的？而如何的风险管理可 以使得集团整体保持平稳的收入和盈利之余，亦能不断增长呢？本文将解答这些疑 问。 长江集团的基本结构 1 如图 1 ，“长江实业”(下称“长实”)是整个“长江集团”最上层公司，持有“和记黄埔” (下称“和黄”)49.9%的股份，而“和黄”持有“长江基建集团有限公司”(下称“长江基 建”)84.6%的股份，“长江基建”持有“香港电灯集团有限公司”(下称“香港电灯”)38.9% 的股份。同时，“长实”分别持有 44%“长江生命科技”及 14.6% TOM.COM 股份，而“和 黄”则持有 29.35% TOM.COM 股份。 整个“长江集团”市值超过 5000 亿港元，为华人公司之最。业务多元化及国际化， 成员公司目标业务分明，具有大型国际企业的规模及架构。集团主席李嘉诚最近不 断增持个人在“长实”与“和黄”的股份，截止到 2002 年 10 月，李嘉诚个人持有“长实” 36.53%及“和黄”32.01%的股份。 “长江集团”内各成员公司的核心业务如表 1。 集团主要成员“长实”及“和黄”派息、盈利增长，公司规模不断增大。他们的累计 回报长期跑赢大市，在股市的表现胜过“汇丰”(如图 2)。 策略一:透过业务多元化达到风险分散 现在让我们开始讨论“长江集团”第一个风险管理策略—业务多元化。 收购或从事低相关的业务以分散风险 “长江集团”自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积 极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立“长江基建”、TOM.COM 及“长江生命 科技”等，而很多时都是透过收购来抓住最佳切入点，例如收购“和黄”、“香港电灯”、 “赫斯基石油”等。 2 对于这点我们收集了集团由创立至今所作的收购进行分析，根据每一个收购的 业务行业性质和其经营业务的地理范围依照表 2 给予对应的数值。 比方说对于 1986 年收购“香港电灯”，由于经营业务的地理范围仅在香港，跟集 团一样，故此其地域广度对应值为 0 ，而其业务基本上和集团的核心业务全无关系， 故此其多元度数值为 3。再如，1978 年收购的“永高公司”，主要业务为酒店和地产 投资，这和“长江集团”的核心业务虽然不全一样，但却有直接关系，故此其多元度 数值为 1 ，而其业务遍布亚洲，故其地域广度对应值为2 ，如此类推。 根据以上程序我们制成图 3 ，我们可以看到无论在地域广度和多元度上，集团 的收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性，尤其是进入上个世纪九十 年代后趋势更为明显。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义重大， 有助集团分散业务性风险和地域性风险。 如果业务全为地产投资，集团盈利就会纯粹被地产相关因素所影响，例如政府 规划和卖地政策等。这样的投资，经济景气时固然盈利理想，但是一旦好景不再， 集团承受的打击就会相当沉重，甚至会有财务危机。如果集团除了地产外仍有其它 业务，例如“