员工执行力差是领导问题还是员工问题.docVIP

开篇陈词： 反方一辩：主席，评委老师，对方辩友，你们好！我方的观点是员工的执行力差责任主要在员工自身。 所谓执行力，是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。它是把意图、规划化为现实的具体执行效果好坏的体现，其强弱程度也直接制约着公司经营目标能否得以顺利实现。 一个公司的执行力到底怎么样，只要管理者把工作指令给下属交待清楚了，主要是下属的原因造成执行力不力，主要原因有如下几个方面： 1、是基层员工的素质较差，能力不强。布置下去的工作任务总是完成不了。比如一个区域经理，让他限期在某城市开发出经销商来。他谈了一个月，走访了十多家客户，硬是开发不出来。这不是能力问题又是什么？ 2、基层员工的忠诚度低。他们总是这山看着那山高。那家企业给的待遇高，就往那家跑。个别工作人员还与经销商勾结起来，虚报费用。弄得公司防不胜防。 3、基层人员的工作热情不够。很多工作人员抱着混一天算一天的态度，办事拖拉。领导不说就不做，领导说了可能也不能按要求完成，抱着能混就混的态度。 4、基层人员总依赖管理人员进行监督，存在依赖心理，总觉得自己无所适丛，总达不到要求的目标。不会自己发现问题，总是在等待别人提醒。 请问对方选手这样的下属执行力会好吗? 反方一辩陈述完毕。 攻辩环节： 正方可能会提的问题： 问：我方认为，执行力不足，往往在企业变革与改善活动中体现，而这些变革活动往往要几个部门或多种人才资源组合，以及资源支持才能完成，这就考验着组织的项目协调能力和流程完备性要求。请问协调时不是管理者的责任？ 协调时是管理者的责任，但还是要下属具体执行如果把这归为责任，这是一种推卸责任的说法。第一，很多时候项目负责人只是个联络人，并不是直属上司。项目立项会议及后面的讨论会就会讨论到相应的每阶段时间表及计划，每个人都是各自职能部门的负责人，都必须为自己份内的工作进度或结果负责。如果不能按计划完成，负责任的做法是必须知会项目负责人及预计将受其影响的后工位相关的部门或责任人，这样项目负责人才能及时做出调整，以免负面影响继续扩大。 执行到位，依靠的是授权和监督的能力，如果授权了，又不能得到监督和及时协调、跟踪，责任在谁？------我方认为责任当然在管理者,因为管理者的职责之一就是监督协调跟踪管理者的力度不够当然下属执行起来有问题正方所讲的“没有做到知人善用，即人员与所任职职务是否匹配、沟通、授权和监督等，实际上完成计划的关键还是员工的执行力，如果员工到位，心态正、能够胜任，计划不成问题我方认为，执行到位，依靠的是授权和监督的能力，如果授权了，又不能得到监督和及时协调、跟踪，责任在谁？ 既然依靠的授权，那就说明上司是信任下属的，而你信任的前提是了解下属的能力；而这个下属没有完成他该完成，以至于结果没有到位，故这个符合我方论点：执行力不到位，是下属的问题。 理学专家的研究发现，企业层级越多，管理层决策被贯彻的力度就越弱。研究者们还统计出，每经过一个层级的执行，决策本身的效能会减少20%。以上所说的经过一个层级的执行，是不是指多级下属传递责任呢？ 也有些人甘于平庸，不求上进，不能吸收新思想新理念，安于现状，反对变革，这些人非但不能成为企业进步的动力，反而是执行的阻力。谢谢大家。 ??????? 我们今晚辩论的主题首先是说执行不力。我总结一下今晚辩论中执行不力的主要形式： 1．没有合理的制度流程，责任没有细分到各部门或各人，目标不明，所以不能保证执行到位； --- 合理的制度流程谁定的，责任由谁来细分？由大老板吗？大老板是人不是神。那大老析请的那些个部门经理是做什么的。大老板我只管我的企业赚钱，企业竞争力有没有提升，企业未来的决策方针，发展方向。至于其他，属下来搞定就成了议而不决、决而不行、行而不力流于口号管理.特别是出了问题反应慢，不能有效地执行解决问题的方案。 ---这一条当然是执行者没有把上级决策准确及时的传达或执行，每个执行者即下属的责任。有些人自以为是，总是质疑上司的决策是不是合理，在执行过程中喜欢按自己的意思去改动，结果一级一级的改动下去最后导致了执行的完全失真。听总理还是听经理，网络这句经典很了的阐释了执行不力是下属的原因。执行过程走型，执行不到位，主要是基层管理人员有自己的想法和行为。在执行过程中，管理人员一旦认为自己的思路更适合，便会对原来的执行方案进行变通，而不会去进一步思考原方案的原则与可行性；另一方面，人具有趋利性，管理人员认为自己的思路更符合个人的利益或者部门（局部）利益，便按新思路执行，而不顾大局。 ??????? 我方认为，员工之所以执行力不足，是因为缺乏有效地方法，怕做错事之后承担后果，做事没有信心。企业应运用教练法则，鼓励、教导员工用正确的方法做正确的事，并建立执行项目（改善活动）的风险承担与激励机制。 ---这里正