同成之路与律所公司化发展-泰安律师.PPT

确定扮演好角色 工作量量化要求 贡献度PK和评价 公开会议和私下沟通 被淘汰的风险 级别越高压力越大 核心 年初工作计划 工作职责描述和目标 每月工作计划表 工作单惩罚制度 自我评价和相互评价 淘汰机制 体系 合伙人激励制度 * 业务部门六大职能 市场营销 风险管理 专业培训 知识整理 利润生产 业务处理 部门 职能定位 * 律师助理 律师 主办律师 主管律师 授薪合伙人 聘用律师及薪酬体系 股权合伙人 合理配置人员结构 事务所统一招聘 以专业团队 为组织 全员授薪+奖 金（案源+超额）+激励晋升机制 * 业务管理 客户统一归属事务所，并由事务所对业务 统一集中管理。 力行合伙人与合伙人、部门与部门、部门内部成员间的无缝合作。 以整个团队甚至全所之力，为客户提供最专业、最全面、最深入的法律服务。 * 塑造集体归属感 律师所 整体形象 市场 * 2009-2016团队规模与收入对比 * 二次变革 1999年 2006年 2016年 * 2014年 公司制运营分配模式的问题和弊端 分配制度的清晰化、透明化显得不够，没发挥有效的引领和激励作用等 01 外所律师加入后的融合和适应期较长，从外部引进创收较高的合伙人难度较大 02 03 聘用律师发展遇到天花板，职业生涯缺乏规划，出现懈怠消极情绪 如何破解？ 放弃VS调整 二次变革 5 * 二次变革 1999年 2006年 2016年 * 2014年 * 按劳取酬和年功序列 收入 按劳取酬 年功序列 绩效 李律师 王律师 张律师 按劳取酬与年功序列 在年功序列体制中招聘优秀人才 * 收入 绩效 按劳取酬 普通的年功序列公司 好的年功序列公司 解聘员工 招聘优秀人才 张律师 王律师 李律师 在年功序列体制中招聘人才 * 招聘优秀人才 解聘员工 收入 按劳取酬 价值观和文化 好的年功序列 普通的年功序列 绩效 张律师 王律师 李律师 激励 鼓励 年功序列体制的强大文化 年功序列体制的强大文化 专心专注 值得托付 公司化之路—我们的探索与思考 山东同成律师事务所 * 1 发展历程 * 基本情况 * 我们律所1999年成立的合伙制律师事务所，成立之初是一家县域所，2008年在泰安设立分所，2011年将总分所对调形成目前泰安总所、肥城分所的格局，目前有股权合伙人四人、授薪合伙人一人，执业律师21人（其中山科大兼职律师两人），行政序列2人，现在属于泰安总分所结构人员最少的律师事务所。业务定位以公司、金融行业为目标客户的商事法律服务，管理模式采取律师授薪与合伙人计点制的公司化管理，以主管合伙人+主办律师+协办律师团队化作业。 发展历程 1999年 2006年 2016年 * 2014年 2 律所面临的困境：1999--2006 * 律所面临的六大困境 发展遭遇瓶颈 难于形成真正的专业分工 人才培养遇两难 事务所品牌影响力薄弱 管理水平低下 低层次的红海竞争 * 探索出路 3 * 发展历程 1999年 2006年 2016年 * 2014年 1±N/n 小锅饭 非公司制 (1+n) ±(1+n) ±…… 中锅饭 半公司制 N+n 大锅饭 全公司制 全点数制 成本共担制 提成制 （左倾）注重团队合作 几种典型的律所管理模式 强化个人积极性（右倾） （左倾）注重团队合作 * 小锅饭 非公司制 大锅饭 全公司制 中锅饭 半公司制 全点数制 成本共担制 提成制 （左倾）注重团队合作 规模 专业 人才 品牌 管理 竞争 规模 专业 人才 品牌 管理 竞争 各模式优缺点比较 规模 专业 人才 品牌 管理 竞争 强化个人积极性（右倾） ? ? ? ? * 小锅饭 非公司制 大锅饭 全公司制 中锅饭 半公司制 全点数制 成本共担制 提成制 （左倾）注重团队合作 管理体系分析 各模式优缺点比较 事务所发展战略 事务所长期、中期、短期发展目标 事务所价值观 事务所文化建设 人才梯队培养计划 系统、有效的考核机制 强化个人积极性（右倾） * 结论： 比较而言，全公司制是更适合同成的组织形态 我们没有全能的大牌律师，只好抱 团取暖、取长补短。 提供最优服务，并依靠公司制、而非个人魅力成就的律所品牌，会更长久