第八章 组织讲稿.ppt

第八章 组织 三亚学院财经分院 引子案例： 凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心，这里简称之A中心、B中心。 A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的定单，并选择和定购制作商品目录所需要的材料，目录部则负责设计用户定制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。 最近，刘利在听取有关人员的建议后，根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。 市场部成立后不久，刘利听到了各种不同意见。比如，采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方? 这则短短的案例生动地描述了凯迪公司组织结构设计和运作中存在的问题。公司分别在两地设立机构。设在A中心的采购部和目录部，完成了商品目录定单的承接、设计及所需材料的采购，B中心原来只是一个生产中心，现在新成立了一个市场部，负责分析和挖掘市场需求。市场研究、产品推销、产品设计、材料采购，这些部门之间的工作配合在凯迪公司中已明显地出现了问题。 组织运转不顺利，原因在哪里?是设立市场部的决策错了吗?还是各职能部门之间的沟通没有建立起有效的渠道?凯迪公司有没有必要单独成立一个负责市场研究的机构?如有必要，应该怎么设置?如果没必要，是否应该由什么人员或部门来承担起这方面的责任?对凯迪公司中的各个业务经营部门，应该如何界定其职责权限?凯迪公司实质上是职能型结构还是地区事业部结构?这些问题的回答与管理的组织职能密切有关。 主要内容 组织职能概述 组织职能的基本原则 组织的纵向和横向结构设计 几种典型的组织结构 一.组织职能概述 组织的概念 组织职能的内容 组织职能的特点 组织的概念 一般意义的组织。这是人们进行合作活动的必要条件。一般泛指各种各样的社会组织或事业单位，企业、机关、学校、医院等。 美国的切斯特?巴纳德认为：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是形成群体，即组织。 管理学意义的组织，是按一定目的和程序而组成的一种权责角色结构，其中有四个重要概念： 1．职权。指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。 2．职责。指某项职位应该完成某项任务的责任。 3．负责。反映上下级之间的一种关系。4．组织系统图。反映组织内各机构，岗位上下左右关系的一种图表。 组织工作的内容 1．根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统； 2．确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来。 3．与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。 4．根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。 组织工作的特点 1．组织工作是一个过程 2．组织工作是动态的 3．组织工作应重视非正式组织 二、组织工作的原则 统一指挥原则 例外原则 等级原则 部门化原则 适度管理幅度原则 弹性组织原则 统一指挥原则 它是指组织中任何下级不应受到一个以上的上级的直接领导。 遵循这一原则可以避免不同人员对同一问题所下达的命令发生冲突，意在简化上下级的关系。无论是在组织结构的设计和管理权限的划分方面都应考虑到这一原则。 中国足球的“双头怪” 例外原则 这一原则强调，高层管理人员由于时间和精力是有限的，他们不应陷入例行的琐事当中，而应将重点放在研究组织发展战略和重大问题的处理上。 因此，遵循这一原则，管理者应将组织的管理权限适当分散下放，对于组织内部程序化的例行决策问题应当下放给较低层的管理人员，而对于那些涉及到非程序化的决策问题和其他一些特殊的管理问题时，应由高层管理人员来负责处理。 等级原则 按照等级原则，组织是一种等级制度，在组织内应明确划分各管理层次。 组织内的职权与责任应按照明确而连续不断的系统，从最高管理层一直贯穿到组织的最低层，即做到责权分明、分级管理。 金字塔图 部门化原则 即专业化分工协作原则。 按照这一原则，组织内的各项活动应加以划分并组成专业化的群体，它的目的在于使各种活动专业化，这有利于简化管理人员的工作，提高工作效率，便于对各种活动进行控制。 适度管理幅度原则 简单地说，管理幅度就是指一个上级管理者能够直接管理的下属的人数。由