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论企业集团内部财务控制 摘要：随着改革开放市场发展的需要，企业在自身发展的 同时，不断拓宽业务面以求更好的生存，企业内部成立分公 司、全资子公司、控股子公司，原来单一的企业发展为多层 次经济联合组织形式，如何加强内部财务控制确保企业集团 实现有效的资源配置，在实现规模效应的同时真正提升企业 集团的价值，意义重大。本文分析了企业集团财务模式，内 控的盲点，对内部财务控制度的完善提出了设想。 关键词：企业集团；内部财务控制 中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1001-828X (2012) 12-0-01 企业集团财务内部控制是指企业集团为实现财务目标， 确保有关法律法规和规章制度的执行，合理保证企业经营管 理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提 高经营效率和效果，防止舞弊，控制财务风险而采取的各种 政策和程序。内部控制系统包括：内部环境、风险评估、控 制活动、信息与沟通、内部监督五要素。 一、国有集团公司内部财务控制的现状 内部财务制度建设：在财务管理的主体上，企业 集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。母公司是集 团内部控制的主体，子公司为集团内部控制的客体。集团内 部建立财务制度，要求各子公司参照执行。 （二）内部财务管理的架构：集团内部设财务部，主要 负责集团各职能管理部门及分公司日常的现金报销，非销售 业务的往来账管理，资金的筹措以及除销售业务外的日常业 务的会计核对、处理工作，审核并合并各子分公司的会计报 表，按税务、财政及企业集团的要求编制并报送相应的财务 报表，编写财务分析。分公司配备财务人员，仅核算与销售 相关的业务，无现金支配权。控股及全资子公司独立核算并 按集团的要求报送各项报表。 二、企业集团中财务内控存在的问题 （一） 财务管理制度落后：因为业务及业态的拓展，集 团内部成立多个子公司相对过去单一的经营模式，集团内财 务制度老旧，对新增经营单位缺乏足够的管理经验，加之人 浮一事，一味追求规模效应，忽视财务制度建设，集团公司 对内部控制建设的重要性和迫切性没有形成正确的认识，内 部控制所需要的企业文化氛围尚未形成，在集团内部的运 行受到很多阻碍。 （二） 集团财务管理制度欠缺，财务信息缺乏有效性。 不能及时掌握和把控各子公司的业务活动，不能最优化配置 有限的资源。如：子公司资金闲置、私自转借，土地房屋不 能优化使用，各子公司在争抢业务中大量进货造成存货大量 积压，占用资金，降低了资金的使用效率。集团依靠销售规 模向银行借入巨额资金，每年承担着巨大的资金成本。 （三） 会计工作不规范：不相容职务未做分离，会计兼 出纳。票据印章一人保管。资产在子公司间转移，财务由于 信息不对称，账务处理不及时或不做登记，造成账实不符。 资金管理不规范：造成子公司随意将其资金借出。 （四） 会计人员职业意识淡薄，无相应的职业敏感，由 于没有良好的竞争机制，会计人员学习主动性不高，被动工 作，工作中知其然而不问其所以然。集团公司的会计人员或 专门负责内部控制管理的职员缺乏足够的专业技能，制度的 执行力度较差。 （五） 内部监督实施不到位：集团设审计岗位或审计部, 但由于独立性不强，受专业水平和人手的限制无法及时监督 各子分公司的财务活动。集团公司忙于业务市场的开展忽视 对统一的计算机系统的建设，集团内部信息共享程度差，信 息传递不能保证准确、及时、有效。 （六） 集团管理活动日益复杂、多变，管理者素质跟不 上企业集团扩张速度。集团内部各子公司为争夺市场，完成 集团下达的经济指标，互相间低价争抢客源，造成业务重叠, 低价销售甚至无利润销售，不及时修正客户的信用等级，造 成大量的应收账款长期不能收回，滞销毁损的存货不入时处 理。这样集团销售规模大了，但无真正的利润形成和现金流 入，报表合并后销售数据虚假繁荣误导集团管理层作出正确 的决策。 三、完善企业集团内部财务控制的设想 （一） 加强内控的环境建设，形成良好的企业文化。企 业集团应当积极培育有自身特色的企业文化，引导和规范员 工行为，重视发挥员工在内部控制制度建设中的作用，做到 全员参与，促进企业长远发展。集团领导在内控建设中发挥 主导和垂范作用，带动并影响整个团队，明确各部门的职责, 促进文化建设在内部各层级及子分公司的有效沟通，确保全 体员工共同遵守，形成良好的内部控制环境，保证内部控制 制度的有效执行。加强内部审计工作，保证内部机构设置、 人员配备和工作的独立性。 （二） 健全企业集团内部财务控制制度。如：授权审批 制度、预算控制制度，信用管理制度，资产的管理制度等， 使得财务人员日常工作有法可依。加强不相容职务分离控 制，如：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计 记录与财产保管、业务经办与稽核检查等，明确各机构和岗 位的管理权限，使各岗位