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论企业集团化财务构建管理模式 摘要：企业集团一种以大企业为核心，以经济技 术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制， 规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。本 文就企业集团化财务构建管理模式进行分析研究。 关键词：企业集团化；财务构建；管理模式 财务管理效率、质量会直接影响集团企业的发展和壮 大。近年来国内外大型企业在财务管理方面大多采取集团化 方式，该方式以总部一元化为核心领导、实滋信息化一体管 理、有效配置和控制资源，在一定程度是优化了企业内部管 理，促进了企业发展。 一、目前企业集团化财务管理的特征 财务管理的主体逐步转变为以总部一元化为核心 领导。在企业集团中，不仅母公司具有独立的法人地位以及 与之相对应的独立的经营理财自主权，子公司以及其他成员 企业同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的 经营理财自主权。 财务管理实施信息化管理，且由分散向集中迈进。 由于企业集团具有财务资源支持及优势互补，成员企业能够 进入更加广泛的财务活动领域，在融资、投资以及利润分配 等形式和手段上也有更大的创新空间，信息技术的发展促使 了财务管理空间的扩张，远程监控、结算等已广泛应用于各 大企业中，且由分散向集中迈进。 实施全面预算管理，优化配置资源。全面预算管 理是目前我国大部分集团公司采用的财务管理方式，全面预 算管理始终围绕收支两条线展开，将企业产、供、销、人财 物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的 价值链，将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化 并使之得以实现。 二、企业集团化财务控制的几种模式 “集权式”财务管理模式。在集团公司中，旗下 母公司的财务管理大多采用‘集权式”，且较为集中，其具 体管理方式是母对子的统一管理。该财务管理模式具有比较 突出的特点，主要体现在：母公司具有财务最终和主要决策 权，而子公司针对金额较少、涉及范围狭窄的财务管理拥有 一定的决策权，母公司统一控制、分配整个集团所需的人力、 物理和财力，子公司享受的一定决策权主要包括投资、筹资、 费用开支、利润分配以及工资及奖金分配这些方面。子公司 经营方向、任务目标等均由母公司统一安排和调控。 “分权式”财务管理模式。在集团公司中，也有 部分对财务管理实施“分权式”，即母公司拥有决策权，子 公司拥有管理权。该种模式相对‘集权式”更为人性化和灵 活化，不论是财权、管理还是业务上都充分赋予了子公司权 利，这种模式更易促动子公司突越发展。能让子公司根据自 身发展合理利用、分配资金，这样不但能促进子公司发展， 还能在一定程度上提升其积极性。另外，子公司的管理也显 得更具特色，母公司在子公司发展期间进行间接管理，也能 及时对子公司的错误决定进行纠正和引导。 集团总部指导下的分散管理。部分集团公司为吸 取公司发展更多的意见和建议，采用集权式和分散管理为一 体的管理方式，该管理方式能对集团旗下公司情况进行统一 调配、指挥并参与到市场上去，其管理期间还有一个多层决 策的过程，能吸收更多对公司发展的有效建议，最终选取适 合公司发展的方式去执行，能在一定程度上确保集团公司稳 步发展。 三、集团化财务管理存在的问题 集团内部母子公司关系协调难，造成权力分散、 管理粗放。一是，由于企业集团拥有较为雄厚的资本优势， 因而其极易表现出一味贪大求多的发展冲动，导致集团规模 偏向原本经营范围，呈多元化扩展和经营。二是，集团多元 化扩展、经营的同时，加之无健全的财务管理体制，在一定 程度上增大了经营和财务风险。 集团内部资源集中、优化配置难，造成稅务统筹 规划水平不高。一是，无法整合、有效利用集团资源；二是, 重复购置、支出，浪费集团资源，降低有效使用率。由于各 子公司均为独立的法人，由于资源集中无法有效的整合，集 团内部各公司纳税情况苦乐不均，无法高效的发挥税务统筹 规划能力，影响了集团的经济效益。 集团内部信息及时共享、反馈难，影响了集团化 财务的科学管理和决策。集团规模越大，相对的成员企业也 更多，经营范围也会随之扩展。若企业财务信息无法及时反 馈、共享，则会导致旗下各企业之间失去纽带、增加矛盾。 四、企业集团财务管理模式选择的现实构想 企业集团组织结构管理体系构建。集团公司投资 大、涉及面广，其内部组织管理结构也是分类而立的，相对 其他一般公司较为复杂。其管理结构主要包括：集团母公司、 全资子公司、控股子公司以及参股子公司。每个结构的组织 管理体系相对较为独立，是根据集团公司实际来设定的。集 团财务组织机构有两种：一是集团总公司设定财务部，旗下 各个公司均由该财务部进行统一管理。二是由集团公司根据 具体情况来设定财务部，旗下各公司财务相对较为独立，其 管理方式各有异同，更适合子公司实际情况。 建立健全集团财务管理体系。集团公司与其他公 司的在