丧葬服务业未来经营模式探讨.docVIP

喪葬服務業未來經營模式探討一以L公司爲例 胡雯雯 國立中央大學人力資源管理硏究所硏究生 黃同圳 國立中央大學人力資源管理硏究所教授 壹公司簡介 L集團爲提升殯葬文化，表達對生命的關懷，特別以其硬體設備 （兼具企業化經營與現代化管理的納骨塔）爲基礎，進而創立了專司 喪葬禮儀的L公司，以崇禮敬禮、尊重生命的心，提供最高品質的殯 葬服務，以實現殯葬一元化的目標。 個案公司於民國85年與日本最具權威喪儀專家S集團，簽署合 作協定，並由S集團派駐顧問，提供相關專業諮詢。於民國86年， 在台北市正式成立L公司，資本額一億兩千萬元，目前在台北、高雄、 台中、台南、新竹設有直營服務處，而花東及蘭陽服務處目前正在規 劃設置中，且於全省各縣市與特約廠商合作，目前特約廠商正在持續 增加中。 □前主要營業項目爲喪儀用品買賣及喪儀委託服務（稱之爲喪葬 禮儀服務）業務。於民國87年分別成立高雄服務處及台北服務處， 2 開始服務南北兩人都會區的客戶。自民國88年起，個案公司開始規 劃全省服務網的建立，除直營服務處的設立外，更積極尋求特約廠商 的配合，以充分掌握成本與物料品質的穩定。 而透過一系列的內部禮儀服務教育訓練系統，個案公司陸續自行 培養出水準以上的禮儀服務人員，同時，爲確保服務品質，除了訂定 標準服務作業手冊，將禮儀服務流程標準化之外，亦成立客戶服務 科，以爲客戶諮詢以及處理各種客戶申訴，並有專人定期抽樣與客戶 家屬聯繫訪查，檢核服務品質的滿意度，爲讓客戶安心，家屬放心， 於民國89年通過IS09001的認證。所有的投入與努力，都是希望讓 原本喪禮的負面印象-冰冷、黑暗、敲竹槓，轉化爲溫暖、貼心、價 格公開透明的服務理念。個案公司是L集團正式跨入禮儀服務領域的 前導車，也是引領殯葬文化現代化的一大步。 貳?問題呈現 殯葬產業近年來蓬勃成長，殯葬服務公司在數量上日益增多， 在規模上也日趨龐大，個案公司公司爲了因應越來越多的需求以及提 升服務顧客的品質，正積極規劃拓展營業據點至桃園、宜蘭、花東等 地。然而，現階段各服務處的經營管理模式是否仍然適合個案公司的 發展，未來是否適合朝向加盟連鎖化經營，都是十分値得硏究的課 題。L公司五個服務處目前皆隸屬於個案公司所有，由公司本部直接 3 經營、投資、管理各據點。雖然此種經營模式能有效掌控各據點的發 展方向，然而隨著業務量的增加，各服務處許多經營管理上的問題也 逐漸浮現。茲將個案公司所面臨的問題整理如下： 一、各服務處管理人員與公司本部之認知差異 公司本部將各服務處定位爲策略事業單位，各服務處之管理 人員除了禮儀服務外，還應擔負各服務處之經營管理工作以及擔 負利潤的責任。然而，各服務處之管理人員卻只將自己定位在禮 儀服務而已，對於其他的管理責任則多半抱持著總部會處理的心 態，而草草處理。這種情形再過去業務量不大、營業據點不多時， 總部或許可以代爲處理決定許多問題，然而隨著規模的擴大，許 多實務操作面的問題若無法由各服務處自行管理解決，則可能會 形成公司總部一項非常大的負擔，而何也會造成顧此失彼的情形 發生。 二、各服務處管理人員激勵問題 由於現階段的經營模式，各服務處的經營利潤皆屬於總公司 所有，因此各服務處管理人員認爲經營績效與自身無關，因此沒 有投注過多的心力在提升服務處的整體經營管理成效，造成了各 服務處的管理績效與預期的成效相去甚遠的情形。若各服務處管 理人員長期缺乏激勵，除了造成管理績效低落外，服務品質也會 4 因此降低，也會使個案公司喪失競爭力，失去先前苦心經營的基 礎° 三、各服務處管理職與禮儀服務專業職薪資差距的衝突 基於殯葬產業特殊的工作內容及環境，個案公司爲了達到薪 資的外部競爭力，給了禮儀人員的薪資條件十分優渥。而管理職 位因爲實際業務的接案量減少，因此薪資與禮儀服務人員有一段 差距。此外，由於各服務處之管理人員必須由禮儀服務人員中挑 選，而擔任管理職的薪資與禮儀服務工作的薪資待遇的差距使 然，多數禮儀服務人員不願減少收入轉任管理職，因此造成了找 不到有意願的人員擔任管理職位的窘境。然而，要拓展更多的經 營據點，除了妥善的分析與規劃外，最重要的事情便屬於各服務 處經營管理人才的選訓工作，若無適當且有意願的人選，恐怕會 影響拓展經營據點的工作。 參?硏究目的 基於上述問題，茲將本硏究之目的陳述如下： 一、 了解國內連鎖經營的型態與趨勢 由於國內服務業之連鎖加盟經營模式已行之有年，且均有不 錯之經管績效，藉由相關文獻來分析這些行業連鎖加盟成功的經 5 營績效之原因及經營加盟的方式，以期對於各種連鎖加盟型態有 更深入的了解。 二、 探討各種連鎖加盟經管模式與個案公司的適配度 將各種連鎖加盟的實際作法與個案公司的產業情況以及實際 經營運作的情形做一比對與討論，以了解各種連鎖加盟經營模式 與個案公司