海尔的人力资源管理.pptVIP

Agenda 海尔的人力资源管理 3.1人力资源管理体系 人力资源战略框架 人力资源规划 人力资源培育 人力资源发展 人力资源激励保留 3.2人力资源共享服务模式 3.3人力资源信息化 3.4 成为一名好的HR伙伴 海尔人力资源转型承接集团的战略发展要求 人的战略--努力打造全球最有竞争力的人才 海尔员工发展的新干线 员工选拔 海尔员工发展的新干线 人才培育-针对员工群体的素质要求 人才培育-针对不同类型的人员 人才培育-个人发展计划（IDP） 人才培育-个人发展计划（IDP）的价值 人才培育-个人发展计划（IDP）填写思路 战略目标－人才培养关键环节是培养核心人才和领导后备, 并引领全体员工提升技能 海尔的学习体系 随需而变的海尔大学学习体系 海尔员工发展的新干线 人才发展—职位体系是基础 人才发展—职位体系是基础 人才发展—职业双通道（以研发的职业通道为例） 人才发展—绩效管理的目的是建立高绩效的承诺文化 人才发展--持续改进的绩效管理体系：加强绩效反馈辅导环节，形成持续改进的绩效管理循环 人才发展--均衡发展的绩效管理体系：既考虑员工的当期业绩表现也考虑个人和组织长期发展的牵引，逐步建立基于能力的绩效管理体系 人才发展--绩效考核的结果关系到海尔每一位员工的发展 人才发展--绩效管理流程 海尔员工发展的新干线 员工激励保留--薪酬核心理念与文化导向 薪酬激励文化导向： 不断激励需得到巩固和强化的行为，激励企业需要的能力，借此塑造竞争文化与团队文化。 员工激励保留--薪酬福利体系与其它体系关系 员工激励保留--以目标定薪：基于岗位图谱，以母本为标杆，根据PBC目标定薪 员工激励保留--薪酬管理年度节奏 员工激励保留—长板凳从选拔到使用的流程也是关闭人岗差距的全流程 Agenda 海尔的人力资源管理 3.1人力资源管理体系 人力资源战略框架 人力资源规划 人力资源培育 人力资源发展 人力资源激励保留 3.2人力资源共享服务模式（HR自身再造） 3.3人力资源信息化 3.4 成为一名好的HR伙伴 共享模式 提升效率 人力资源共享服务模式最明显的优势在于，透过集成式管理与信息化建设，以及员工/经理自助，整合企业整体运营内控成效，提高人力资源管理人员支持率，缩短工作流处理时间，直接发挥成本效率与效能。 Agenda 海尔的人力资源管理 3.1人力资源管理体系 人力资源战略框架 人力资源规划 人力资源培育 人力资源发展 人力资源激励保留 3.2人力资源共享服务模式 3.3人力资源信息化 3.4 成为一名好的HR伙伴 人力资源信息化的价值定位 人力资源信息化的价值定位 Agenda 海尔的人力资源管理 3.1人力资源管理体系 人力资源战略框架 人力资源规划 人力资源培育 人力资源发展 人力资源激励保留 3.2人力资源共享服务模式 3.3人力资源信息化 3.4 成为一名好的HR伙伴 什么是好的HR伙伴 HR不做不承接战略的管理 好的HR的能力素质 讲点： 问问大家真的了解海尔吗，可以有小范围的互动。让同学们讲讲他们眼中的海尔。 讲点： 1、员工选拔从角色要求、能力要求和经验要求三个角度作为衡量人才的标准 2、可以就每一个角度展开简单描述一下 讲点： 1、员工培养横向面向不同层次的员工：支持类人员、管理和专业人员，高层管理人员 2、员工培养纵向面对两类职业发展通道的员工：专业和管理人员 讲点： 1、海尔的能力模型：分为领导力模型，专业能力模型和员工核心素质模型，请说出每个方框对各块模型的解释。 2、海尔的领导力模型和核心素质能力模型的示例 3、基于能力的培训体系框架 讲点： 1、职位体系是员工发展的基础 2、纵向分为14个层级 3、请按绿色框中的文字做解释 讲点： 1、横向将岗位整合为18个组群，并在每个族群下划分序列。这只是具了其中的3族群的例子 2、族群下的每个序列实际上都是员工职业生涯发展的通道。 讲点： 1、海尔为员工提供了职业发展的双通道--管理、专业 2、在每个岗位序列下基本都提供了管理和专业的发展通道。员工可以根据自己个个性和职业期望选择自己的发展的序列和每个序列中的管理和专业通道。 讲点 1、为员工搭建快速发展的“新干线” 2、从选拔、培养、任用和激励保留4个方面分别为员工的发展提供不同的舞台 3、选拔的理念人人是人才，赛马不相马 4、培训是基于能力的个性化的培训方案 5、任用，你有多大能耐给你搭多大舞台 6、激励是提高员工素质的有效手段 讲点： 问问大家真的了解海尔吗，可以有小范围的互动。让同学们讲讲他们眼中的海尔。 讲点： 问问大家真的了解海尔吗，可以有小范围的互动。让同学们讲讲他们眼中的海尔。 不能令人满意的 PBC＝ D 最低贡献者 PBC ＝C 扎实的贡献者 PBC＝ B 高于平均的