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Pfizer Internal Use 绩效面谈技巧 经理指南 绩效面谈之前，您需要… 关键面谈技巧 积极倾听技巧 通过目光接触来专注于对方和所讲的信息 倾听非语言内容（即面部表情和带情绪的语调）来判断对方的真实情绪。发现语言和非语言方面的差异 利用自己的非语言行为来鼓励对方，传达积极的信息，即点头、微笑、身体前倾、进行舒适的目光接触等 保持思想开放，抛弃对对方解决问题和处理问题能力的以前判断。通过与对方协作来寻找解决办法或计划。如果您在考虑某个观点是好是坏，那么您就没有真正地去倾听。 消除/减少歪曲倾听的障碍 偏见和人文神话 “敏感”和“流行”语 疲劳、外部“噪音”和房间摆设等物理障碍 不要害怕中间休息，这样可以恢复您的注意力 先不要提供建议，而是要探究抉择、选项和可能性。尽管您的经验可以传达自己的观点，但不得以“要我做的话我会…”来开始。 不得打断对方讲话，直到对方讲话结束。 对话期间做笔记，以捕捉相关观点，记录谈话要点。 有效提问技巧 有效提问技巧 避免一系列封闭式问题，它们听起来更像法律审讯或对峙，而不是讨论。 改变您的提问方式。不时使用“告诉我更多关于…”的句子，而不是真正的提 问。 使他们自己也参与到提问。在尽可能的时候，要问，而不是讲。例如，不是您 自己总结，而是让他们去总结。参与性会提高投入性。 检查认识，问：“您如何去总结？”或“我们在哪些方面达成了一致？”， 而 不是“您是否知道我们在哪些方面达成了一致？”，如果他们点头微笑，您就 无法知道他们真正从讨论中了解了什么。 先了解他们的观点，在提出您的建议前，先设法使用他们的建议和方法。设法 以您的想法为基础，并与他们的想法相关联，而不是向他们提供“答案”。这 是有关他们，而不是您自己的问题。记住在面谈，您要走进他们的思想中去， 以促进他们发展。 利用问题来引导他们思考计划，让他们自己发现结果或后果。而不是说：“我 认为那不可行”，您可以说：“咱们思考一下。” 如果您将那个计划付诸实施 会发生什么？他人会如何反应？我们会遇到什么障碍？有什么利弊？ 建设性反馈技巧 以表扬为开始 认可他们工作中做得出色的地方。不过不要做出承诺，而是要指出提升的机会是存在的 关注行为，而不是人的品质或个性 以改善绩效为重点 利用实例客观地描述当前的行为和希望的行为 抓住行为，解释观察到的行为为何成为了问题，并列举其影响 描述期望行为/受欢迎行为的积极影响 推进讨论，发现绩效问题的产生原因 始终将反馈的重点集中于将来，让对方寻找在什么方面可以有所改变 根据相互达成的一致来设立改进目标，征求对方的其他信息和观点 真诚、实际，避免笼统和模糊的评语，甚至在出现绩效问题时，仍给予正面的反馈 尊重他人，帮助对方保持自信 面谈注意事项 应对艰难的反馈式谈话：该说什么 Performance Management 带人经理作为员工个人绩效和职业发展的指导者，有责任帮助员工最大程度地发挥实现业绩的方式和优势。 角色与责任 经理与员工开展一对一的绩效面谈，需要确保私密性，并且不被打断。请尽可能的在中立地点举行会议，您的直接汇报人需要您的全身心投入。 私密性 带人经理需要提前准备：回顾员工全年的绩效表现（不仅仅是最后的3周），通过日常观察绩效差距和技能差距，先准备好目标行为和员工已有的具体行为事例，并且在面谈中您需要具体描述。提早确定时间，以便您的下属有时间准备。 准备 积极倾听 有效提问 提供建设性反馈 制定改进/发展计划，以提供持续性指导与反馈 通过提供建设性反馈来指导员工，有助于他们表现得更好， 并有可能实现25%以上的绩效改善 -企业领导力委员会1 1. 调查了20,000多名经理和员工。 提问对有效绩效面谈至关重要。有三种提问方式： 当对方不情愿，很难表达他们自己，或有情绪时；或当您提出了一连串的问题时 等待对方继续，或巧妙地鼓励他们 沉默式 为达成一致，确认认识，确保投入 可以用是、不是或简短的句子来回答的重点问题 封闭式 为开展讨论，收集更多信息，形成观点，阐明您已经听到的内容 要求不仅仅以是或不是来回答的广泛、开放式问题 开放式 何时使用 问题内容 问题类型 制定改进/发展计划 这一跟踪环节有助于检查进展，表扬进步，寻找持续指导和反馈的机会。以下是您应该做的一些事情： 在对发展的需求/改进的方面达成共识后，制定改进/发展计划 设立后续讨论的日期和时间 询问员工如何做，您可以提供什么帮助 持续观察 定期回顾，发现计划中可能需要修改的地方 在下一年度的绩效考核中，总体检查员工取得的进展 步骤 个人发展计划 （IDP） 工具 制定改进/发展计划 这一跟踪环节有助于检查进展，表扬进步，寻找持续指导和反馈的机会。以下是您应该做