赛普-中建地产管控模式及组织结构方案设计.pptVIP

我们建议中建地产采用矩阵制管理模式 适合同城市多项目运作（当前大型房地产企业的主流模式） 建议采用“分阶段职能划分+项目公司全建制+目标责任书/项目公司利润实现主体”的模式： 1、利润规划与利润实现的功能划分，便于事业部控制核心环节、同时不限于日常事务 2、调动项目公司能动性 3、对于B类项目，二级集团转入人员容易安排 4、如同城B类项目的投资主体不同，也适用此模式 项目管理模式行业经验介绍（3）——　（完全意义上的）项目公司制 目前尚无典型案例支持 基于上述思考，对中建地产城市公司架构的建议 中建地产城市公司 行政人事部 财务资金部 投资发展部 项目管理部 合约采购部 市场营销部 规划设计部 Ｂ类项目 Ａ类项目 项目公司 财务部 工程部 综合部 成本部 前期部 派驻销售组 派驻设计组 城市公司部门职责概述 行政人事部：行政后勤、人力资源、法务、信息化、企业文化、计划管理、流程管理 财务资金部：财务会计、预算、资金、融资工作对接等 投资发展部：区域研究、项目拓展 规划设计部：项目设计管理、区域产品研究 项目管理部：项目计划管理、工程技术支持、工程检查、责权范围内的招标采购事项（主要是组织资质审查及编写技术部分） 合约采购部：本地成本及招标采购管理（对项目公司可做一定的授权） 市场营销部：策划营销、销售管理、品牌推广 客户服务部：客服管理、物业公司业务对接 客户服务部 客户服务部的业务委托物业公司管理、人员由物业公司委派，城市物业分公司经理任命为地产公司助理总经理兼客户服务部经理 常见的矩阵制管理模式下的项目部/项目公司职能 项目 拓展 定位 策划 概念/ 方案 初设 施工图 报批 报建 采购 管理 工程 管理 成本 管理 项目营销管理 售后 管理 发展期｜总部偏弱 初期｜总部偏强 负责 负责 负责 负责 首创下发至项目公司 华远把施工图设计放到项目部-实际上总部完成 负责 主要招标采购，小额授权 技术支持 计划审批 项目检查 目标成本 动态成本 重大洽商 合同/结算 负责 直接负责 万科－区级 远洋、首创均由项目部／项目公司负责 远洋、首创由项目部／项目公司负责，但代理公司相对稳定，由总部负责 总部负责价格、进度等，项目部/项目公司执行 远洋07年之前、首创，项目公司负责，总部监控 华远、远洋、首创、万科的市政管理均放在项目部/项目公司 事实上，“本地项目开发为主、同时运作3个以上项目”的开发公司，在业务管理模式上有很大的相似度 我们选取的研究对象：万科城市公司、华远地产、远洋地产、首创置业 基于上述论述，对中建地产城市公司架构的建议 中建地产城市公司 行政人事部 财务资金部 投资发展部 项目管理部 合约采购部 市场营销部 规划设计部 Ｂ类项目 Ａ类项目 项目公司 财务部 工程部 综合部 成本部 前期部 派驻销售组 派驻设计组 城市公司部门职责概述 行政人事部：行政后勤、人力资源、法务、信息化、企业文化、计划管理、流程管理 财务资金部：财务会计、预算、资金、融资工作对接等 投资发展部：区域研究、项目拓展 规划设计部：项目设计管理、区域产品研究 项目管理部：项目计划管理、工程技术支持、工程检查、责权范围内的招标采购事项（主要是组织资质审查及编写技术部分） 合约采购部：本地成本及招标采购管理（对项目公司可做一定的授权） 市场营销部：策划营销、销售管理、品牌推广 客户服务部：客服管理、物业公司业务对接 客户服务部 中建地产城市公司的组建：建议公司建制一步到位 城市公司监制一步到位，人员逐步落实 因此建议，武汉\西安等城市目前应着手城市公司的组建（建制全、人员可事业部人员兼任） 建议某一城市，只要存在A、B类项目，即组建城市公司 城市公司是管理机构，可以不是注册成立的企业法人 城市公司的部门副职以上人员，需事业部任命，人事关系可进入“中建地产公司”或“股份公司” 城市公司的部门副职以上人员，也可由目前事业部相关人员兼任 城市公司设计、营销集中管理，初设完成后派驻设计人员、营销总案/代理公司确定后派驻销售人员至项目公司，派驻人员归属项目公司管理 如果只有A类项目，城市公司可暂由成熟项目公司代行职能 中建地产城市公司 行政人事部 财务资金部 投资发展部 项目管理部 合约采购部 市场营销部 规划设计部 Ｂ类项目 Ａ类项目 项目公司 财务部 工程部 综合部 成本部 前期部 派驻销售组 派驻设计组 客户服务部 股份公司直营项目 二级集团自营项目 考虑设置城市公司后的一线公司运作模式 要点建议 业务单元层次划分/运作模式 管控边界划分及控制方式 组织架构设置 传统理论的三类组织管控模式 总部的核心 职能 管理目标 总部与下属分公司的关系 适用范围 投资管控型 （管尾） 战略管控型 （管头和尾） 运营管控型 （管头尾和中间） 分权 以财务指标进