上海三盛宏业战略绩效指标体系.xlsVIP

法律监审部 人力资源部 办公室 董办 教育学院 客户服务管理部 销售企划部 工程技术管理部 经营管理部 计划财务部 资金计划部 投资发展部 总裁助理（法律监审部） 人力资源总监 总裁助理（客户服务管理、办公室） 总裁助理（销售企划部） 总裁助理（工、经） 财务总监（总会计师） 总裁助理（投资） 总裁 集团总部KPI分解矩阵 集团总部KPI库 集团年度KPI库 战略主题转化表 未发生得满分，发生一起扣50%。同时无轻微事故加10～20% 重大安全事故定义根据公司和地方政府文件；年度不超过1次； 集团办公室 内部流程 P-1 关键节点计划完成率 完成基本目标得90%，每增加1%加10%，每低于基本目标1%扣10%，上限满分 （1-实际完成节点延迟的工期/应完成节点的工期）×100；工程技术部取各房产公司的平均数 集团工程技术管理部或办公室 P-4 开发成本变动率（不含利息） 完成基本目标得90%，每增加0.5%扣10%，每低于基本目标0.5%加10%，上限满分 开发成本（实际值/动态预估值）/目标成本×100% 集团经营管理部 项目主体实施工程量清单招标率 主体工程量清单招标金额/主体目标成本×100% 集团工程技术管理部 公司级会议决议关闭率 按计划完成得满分，未完成一项扣10%，上限满分 年度内未按时完成公司决议的条数/总决议条数×100% 集团办公室 完成基本目标得80分，每增加5%加5分，每低于基本目标10%扣10分，上限12分 标准合同建立/材料信息库建立/合格供应商名录/商业运营模式研究等 财务 土地储备目标达成率 完成基本目标得80%，每增加5%加5%，每低于基本目标10%扣10%，上限满分 本年度的实际土地储备增量/年度计划土地增量×100% 集团投资发展部 投资回报率 完成基本目标得80%，每增加1%加5%，每低于基本目标1%扣5%，上限120% 当期税后净利润/当期占用集团资源 管理费用控制率 完成基本目标得80%，每增加2%加5%，每低于基本目标2%扣5%，上限满分 各部门实际营销管理费用总额/计划营销管理费用总额×100% 关键节点计划完成率（年度工作任务书中的重点工作完成率） 实际完成节点延迟的重点工作数/应完成节点的重点工作总数×100% 按计划完成得满分，未完成一项扣10%，上限满分 各专业案例库建立 每季度≥1 按时按目标建立得满分，未建立不得分 每季度各部门必须提交1个完整的专业案例并经公司评审合格 目标基本值 权重 数据收集 客户 F-1 P-10 年度实际签约销售额/年计划销售额×100% 公司各部门间的满意度(部门协作问卷调查) （1-实际完成节点延迟的工期/应完成节点的工期）×100% 工程标准制定/成本信息库建立/标准合同建立/材料信息库建立/合格供应商名录/服务标准建立/商业运营模式研究等 年度实际融资资金/年度计划融资资金×100% ▲ 城市公司 集团计划财务部 各部门实际营销管理费用总额/计划营销管理费用总额×100% 产品研发计划达成率 C-4 C-5 C-6 C-7 C-8 C-9 C-10 C-11 C-12 C-13 C-14 C-15 C-16 C-17 C-18 L-14 L-15 L-16 P-3 P-4 P-5 P-6 P-7 P-8 P-9 指标计算公式 F-2 F-3 F-4 F-5 F-6 F-7 F-8 F-9 F-10 F-11 F-12 C-2 C-3 C-19 C-20 C-21 C-22 C-23 C-24 C-25 C-26 P-2 P-10 P-11 L-2 L-3 L-4 L-5 L-6 L-7 L-8 L-9 L-10 L-11 L-12 L-13 财务 营销费用、管理费用控制率 融资计划的达成情况 客户 内部客户协作满意度 内部流程 公司基础管理体系建立与维护 IT规划与实施满意度 公司级会议决议关闭率 集团计划财务部 定性 集团人力资源部 P-1 集团办公室 年度内未按时完成公司决议的条数/总决议条数×100% 考核目标基本值 P-12 P-13 P-14 P-15 P-16 P-17 P-18 编号 维度 财务 学习成长 客户 按工程施工标准检查或验收的符合项/总检查或验收项×100% 与政府机关、公共机构等的关系维护 危机事件的处理预案及实际处理状况评估 年度实际完成净利润/年计划净利润×100% 集团工程技术管理部或办公室 集团办公室或人力资源部 年度实际的销售面积/年度计划的销售面积×100%（计算增长率） P-1 单项目净收益率 单项目净利润/单项目平均净资产×100% 各部门实际营销管理费用总额/计划营销管理费用总额×100% 质量通病防治 质量通病防治手册编写，年度质量通病治实际理情况与计划治理情况的比例 集团工程技术管理部