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困境中，人力资源管理者如何突破自我 前不久，参加了一个人力资源俱乐部活动，发现人力资源管理者讨论较为突出的话题是：在企业各种困境中，如何体现自我的价值与发展，同时提高自身的安全系数。这个话题不单单是一个人力资源专业知识和技能可以解决的事情，更多要综合考虑来自于群体与个体中利益冲突取舍的问题。 困境一：如何从操作层面跨越到战略层面 人力资源管理系统演变至今已有不少年头，虽然众多的企业挂着人力资源部的牌子，却还是依旧做着人事部的那点活。部门名字改了，本质却依然未能得到有效转变。从操作层面跨越到战略管理层面，不仅仅是口号叫的响，更重要的是如何有效升级与落实，人力资源管理者常常报怨自己没有价值、没有地位、得不到上司的认可，我们不妨从以下三点来分析： 人力资源管理必须得到高管的认同 高管是第一把手，而人力资源管理要想与企业战略结合，必须要得到高管的认同和支持，从而形成良好的管理环境。得到高管的认可分为两个层面：一是高层本身是否真的重视人力资源管理，把人力资源管理放在一个比较重要的地位；二是人力资源管理者本身是否具备被认可的价值点与影响力。简而言之，人力资源管理者要跟对老板选对人。 人力资源管理者本身必须具备较高的专业素质 人力资源管理是复杂且具有创造性的工作，做好这些工作需要全面的战略能力、应变能力和协同能力。人力资源管理者所制定的战略必须以企业战略为出发点，做到人力资源管理战略与企业战略相协同，做到人力资源管理的各个职能模块之间的配合与协同。 人力资源管理者必须具备战略性思维操作层面才有跨越的可能 不是所有人力资源管理都能从操作层面跨越到战略层面，如果不行，人力资源管理者只有在人力资源管理的某一个职能模块尽量做深做精。我们可以扪心自问一下，人力资源管理中的一些理念与方法到底了解多少？ 什么是SWOT分析，每个英文的全称是什么？什么是SMART原则，每个英文又代表什么含义？什么是ROI，在日常管理中如何去计算？薪酬管理的3P1M又是什么？ STARBEI面试如何理解与应用？MBO、BSC、KPI、EVA等分别适合什么层次人员，相互之间有什么样的关联性？ 人事管理系统要想成为企业战略合作伙伴，首先要清楚战略角色是什么？一是人力资源管理策略是否能够影响到组织发展；二是人力资源管理者是否具备支撑企业战略的实施与落地能力。针对以上的几种分析，人力资源必须具备过硬的专业知识与技能，跟对老板选对团队。如果成为不了战略层面，那可以在操作层面成为管理专家，做深做专做细做透。唯有专、精、细、强方可确保人力资源本身的管理地位与核心价值。 困境二：如何平衡“劳”与“资”的关系 人力资源从业者素有多个江湖绰号，如：职业杀手、老板代言人、企业间谍等。为何有那么多的绰号呢？原因在于人力资源从业者本身没有进行良好的角色定位，当企业与员工发生争议的时候，人力资源从业者必须要从全局观去考虑问题，不能光从表面去解决。 处理问题的出发点是以法律为依据，以合理、合情为辅助润滑剂。切不可弄虚作假、欺上瞒下，学会站在一个组织全局的眼光去思考问题，同时也要学会用同理心去感受员工的心声，与上司保持良好的沟通平台与汇报关系。 如果遇到的争议难以处理与解决，那也需要反思企业管理风格与文化是否产生冲突？如果存在冲突，那就不是人力资源管理者能解决的问题，关键要看企业处理问题的心胸与姿态。这时，人力资源管理者唯有用心公平地去对待每一件事、每一个人，利用自己的技巧去沟通和协调，多点时间与员工沟通，了解实际情况，在自己职权范围内做一些说服、调解、劝解工作，尽量做到让双方满意或减少怨气。 困境三：如何在复杂多变的关系中求生存 只要有人的地方就一定存在关系派、老乡派、同学派，亲戚派等等诸如此类的关系网，大到一个社会，小到企业组织甚至一个管理部门。因此，在众多复杂多变的各种职场中行走，人力资源管理者要想求生存、要想谋发展，不妨从以下四个方面来锻炼自己，提高自我安全保险系数。 参考文献: /hr/hrm-software.html