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第三节 网络计划模型 二、三点时间估计法的关键路径 例2.3三点时间估计法 完成步骤 5、确定关键路径。利用估计的时间，采用与单点时间估计相同的方法计算关键路径。 6、计算活动时间的方差（ ）。与每一个期望时间有关的方差计算公式是： 7、在应用标准正态分布的基础上确定项目在给定日期之内的完工概率。使用三点时间估计最有价值的特点是可以估计出不确定因素对项目完工时间的影响。估计该概率的方法有： 精品 第三节 网络计划模型 二、三点时间估计法的关键路径 例2.3三点时间估计法 完成步骤 7、估计该概率的方法有： 计算关键路径的各项活动的方差值。 将该值与规定的项目到期时间和期望的项目完工时间代入Z变换公式。该公式如下： 式中： D—项目的必须完工日期； ET—项目的期望完工时间； —关键路径上所有方差的总和。 计算Z值，Z值是项目规定完工日期与项目期望完工时间偏离标准差的数值（正态分布）。 利用Z值，计算符合项目完工日期的概率（利用正态分布表），期望完工时间是开始时间加上关键路径活动持续时间之和。 精品 第三节 网络计划模型 二、三点时间估计法的关键路径 例2.3三点时间估计法 完成步骤 活动 活动代号 时间估计 期望时间（ET） 活动方差 （ ） a m b 设计 A 10 22 28 21 9 样机试制 B 4 4 10 5 1 设备调查与评估 C 4 6 14 7 样机监测 D 1 2 3 2 编写设备调查报告 E 1 5 9 5 编写试制报告 F 7 8 9 8 编写总结报告 G 2 2 2 2 0 精品 第三节 网络计划模型 二、三点时间估计法的关键路径 例2.3三点时间估计法 完成步骤 C(7) A(21) B(5) D(2) E(5) G(2) F(8) 21 21 28 28 36 36 38 38 36 36 28 33 26 28 28 26 21 26 21 26 0 0 21 21 28 28 36 31 ET=7 ET=21 ET=8 ET=5 ET=2 ET=5 ET=2 精品 第三节 网络计划模型 二、三点时间估计法的关键路径 例2.3三点时间估计法 完成步骤 概率分析 精品 运 营 管 理 第二章 项目管理 精品 世界上绝大多数工作将成为‘脑力劳动’，在暂时建立的工作网中，这些工作由一些负责完成项目的团队承担，每个团队都是相对独立的工作机构；这些工作团队尤其需要速度和灵活性，这就意味着我们和我们祖先一直沿用的层次型管理结构注定要被淘汰。 ——汤姆·彼得斯（Tom Peters） 精品 第二章 项目管理 第一节 项目组织结构 第二节 工作分解结构 第三节 网络计划模型 第四节 时间—费用模型 精品 第一节 项目组织结构 一、项目管理的概念 项目是指在规定时间内必须完成，有明确目标的一系列相关工作。项目管理是指在技术、费用、时间等约束下，对资源（人员、机器和原材料）进行计划、协调和控制。 二、项目组织结构的形式 纯项目 职能项目 矩阵制 精品 二、项目组织结构的形式 纯项目 俗称skunk（臭鼬）项目，在该形式中，一个独立的项目小组负责该项目的全部工作。 精品 二、项目组织结构的形式 优点 项目经理对项目拥有很大的权力。 团队成员只向一个上司汇报。他们不必担心还需要对职能方面的管理者负责。 沟通路线短，便于迅速做出决策。 团队成员的自豪感、士气以及投入程度都很高。 缺点 资源重复配置，设备和人员不能跨项目共享。 忽视了组织目标和企业政策，团队成员无论在心理上还是在实质上都与组织发生了偏离。 由于削弱了职能方面的权力，组织在更新技术知识方面很落后。 因为团队成员没有职能上的总部，因此他们缺乏安全感，他们会为项目结束后的生计而担忧，并且由此导致项目结束时间延迟。 纯项目 精品 二、项目组织结构的形式 职能项目 职能项目在职能区域里为项目提供了一个“总部”。 总裁 研发部 工程部 生产部 项目 A 项目 B 项目 C 项目 D 项目 E 项目 F 项目 G 项目 H 项目 I 精品 二、项目组织结构的形式 职能项目 优点 每个团队成员都可以同时参加几个项目。 即使某些个人离开了项目或组织，技术专家也能继续留在职能区域里。 职能区域是团队成员在项目结束后的“本部”，职能专家可以垂直发展。 专业领域的职能专家能集中在一起，共同解决项目存在的技术问题。 缺点 项目的其他部分与职能区域不直接相关，缺乏必要的信息。 团队成员的士气经常变得很低落。 顾客需求被放在第二位，对顾客需求的反应速度减慢。 精品 二、项目组织结构的形式 矩阵制项目 是