梯队建设与后备人才培养.pdfVIP

大家好， 结合实际， 欢迎来到管理学堂， 跟老金学HR ， 解决问题， 做金牌HR ！ 创造价值！ 管理无处不在！ 人才梯队建设与后备人才培养 ** 企业培训管理与学习型组织之九** 主讲：金剑峰 ◎ 案例分享：不能提拔 ! 一家公司经营高层开会讨论要提拔一位 “品质总监”，人力部： “其 实内部没有人选，只能让品质经理大李来做总监了…”话音刚落，总经理 就问： “如果让大李来做总监，那么品质经理的工作，谁来做？”此话一 问，大家立即沉默了：因为目前品质经理实在无人能胜任！ 总经理说： “这样肯定不行，品质经理每天要做很多具体的事，不能 缺，这样先示意大李培养一个后备的人才来顶替他，如果 培养不出来，大李没有办法提拔，只能从外面招总监来做！” 因为没有后备人才代替自己，导致无法晋升…… 1、为什么需要人才梯队 • 没有人才梯队，后续乏力 • 很有可能断了 “香火” • 很多情况下感到 “有心无力” • 包括两类人才：管理/专业 • 企业家需要接班人，重要关键的职位都需要有接班人 2、后备人才梯队培养的意义 • 为了企业未来发展进行储备 • 为了让自己更有机会 “晋升” • 要 “猛将如云” PK 不要 “老将凋零” • 让自己学会人才培养的技能与方法 ◎ 后备人才梯队培养流程 1、识别关键人才 • 80/20原理人才 • 直接影响产品质量 安全性的人才 • 形成熟练技能 至少要半年以上的人才 • 市场替代性很难的 2、进行梯队规划 • 梯队建设原则 每一个关键职位 至少要保持1个继任者 （根据需要确定梯队人数） 3、制定决策用表 • 经营层/高管层继任 (从中层经理内筛选) • 中层经理继任 （从班组柜长内筛选） • 基层管理者继任 （从基层员工内筛选） • 骨干员工入选条件 （较出色的员工） 案例：国美集团人才梯队建设决策图 4、选择培养方式 • 开班系统化训练