什么是企业dna？文档.docVIP

PAGE 第PAGE 7页 共7页 什么是企业DNA？ 作者简介： 加里·尼尔逊（Gary Neilson）博思艾伦咨询公司芝加哥分公司的高级副总裁 布鲁斯·帕斯特纳克（Bruce A. Pasternack）博思艾伦旧金山分公司高级副总裁 德乔·门德斯（Decio Mendes）博思艾伦纽经分公司的高级咨询顾问 谢祖墀 博思艾伦大中华区总裁 如今，“执行力”已是全球企业商管热衷探讨的新话题。很多企业高层管理者都为企业缺乏有效的执行力而深感痛心。他们常常眼睁睁地看着一个个完美的战略因为无法有效地实施，最后无疾而终。我们也常常听到来自企业高管的这种抱怨：“我们已经做出了正确的战略决定，但我们的组织结构与战略并不匹配”，“尽管公司里的每个人都声称了解公司愿景，但业务部门和职能部门并不能够相互配合以实现我们的目标”。是的，无论是在何种性质何种规模的企业工作过的人，都可能有过这种经历：因为企业内部根深蒂固的个体的阻挠行为，致使战略执行起来困难重重甚至失败。 要解决执行力中的障碍，第一步就是必须弄清楚一个企业固有的特性是什么，以及它会如何影响和决定企业内每个人的行为与绩效。在我们的研究中，将企业自身的属性特征类比于生物体的DNA，就像生物双螺旋结构的DNA由四种核苷酸分子的不同组合所决定的一样，企业DNA由组织架构、决策权、信息传导和激励机制四个基本要素组成（参见图1），这些基本要素通过无数种组合方法形成企业的独特性。我们经常谈及的战略、创新、执行力、企业转型等焦点问题，无一不是深深地植根于企业本身的特性之中。 企业DNA的四个基本要素 1、决策权：谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去或者得到决策权的？ 2、组织架构：组织的层次是什么样的？组织架构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层次有多少直接下属？ 3、激励机制：每个员工都有什么样的职业目标、择业动机和职业选择？员工取得什么样的业绩才会被奖励？如何在物质上和精神上奖励员工？应当鼓励和引导员工关心哪些事情？如何鼓励员工？是采用直接方式还是间接方式？ 4、信息传导：衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？ 1、决策权： 谁决定什么？决定的过程中有多少人参与？一个人是如何失去或者得到决策权的？ 常出现的问题： 决策权不明确或混淆不清；决定经常朝令夕改；要么是各部门各行其是导致对同一问题做出不同的决定，要么就是各部门反复地复核决定结果大家都在做无用功；晋升到高级管理职位的人员常常把持着他们原有的权力不愿授权，他们仍不必要地承担着以前的责任。 案例一： 在一家大型实业公司完成了一次杠杆收购之后，该公司里某一业务部门的管理机构升级为新公司的管理机构，并且要复核公司内所有业务部门的运营决定。这种角色上的改变要求该管理机构的每层管理者都要负责做出更重大的决定，这一点让习惯于亲自参与部门决定的管理人员感到很不自然。CEO和COO还是喜欢自己深入参与产品设计和资源分配方面的决定，而不愿意让部门总经理来做决策。这使他们忽视了其他更重要的方面，比如关键的战略计划、长远的业务决策以及公司整体财务状况。 对策：创建一种机制 由它来决定谁在什么情况下决定什么，并成立一个执行委员会来负责复核业务部门的决定，业务部门的总经理则负责营销整合、产品的设计与制造。这种架构和机制使得有效的授权成为可能。 案例二： 在一家消费品公司，我们发现他们频繁地召开高管会议来解决职能部门之间的矛盾。事实上运营部、财务部和营销部各自都能够出色地对新竞争对手、新产品和新商业机会进行分析，但是当他们坐到一起讨论时，却难以合拍。运营部制订了完美的生产计划却没有参考财务部有关成本的意见。在马拉松式的会议中，每一个职能部门的经理都拿出各自独立的分析报告，为了达成统一的意见，他们吵得不可开交，因为那时候他们每个人满脑子里都是自己的观点。 对策：由高级主管负责 为了解决这种问题，必须有一名高级主管负责管理这样一个跨部门的团队，这样职能部门之间才会有良好的沟通。 2、组织架构： 组织的层次是什么样的？组织架构图内的线条和方框是如何连接的？组织由几个层次组成？每一层次有多少直接下属？ 常出现的问题： 存在过多的管理层，每一层有过多的人员但直接下属又过少（跨度很窄）。用图描述，这种结构就像是一个沙漏（参见图2）。中间层的跨度较窄，这通常是由不明晰的决定权和激励机制造成的。 案例： 我们对比了一家消费品公司和其他几家公司的部门经理的直接下属的数量。前者的生产线经理有5个直接下属，另外两家绩效比较好的公司的生产经理却分另有7个和10个直接下属；前都销售部的副总有6个直接下属，而两家对比公司却分别有8个和10个；该公司制造部经理只有