华彩-舜宇项目—附件7：战略的思想论和方法论.pptVIP

* 华彩咨询机构 二00四年二月 注：此报告仅供客户内部使用。未经华彩书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制 机密 战略的思想论和方法论 目 录 回顾、提炼战略的形成思路、方法； 如何将战略管理起来 战略是什么？ 战略是对处于动态变化的内外环境之中企业的当前及未来较长时间将如何行动的一种表述。 如果将企业比作运动着的生命体，那么战略就是这个生命体的大脑 如果没有战略： 我们将迷失方向； 我们会因为犹豫、摇摆不定而措施良机； 我们将会陷入短期行为：也许没有战略者获得了短期的成功，何以在更长的时期内成功？ 没有明确的方向，何以凝聚人心？ 战略所要解决的问题及华彩的战略层级理论 我们是什么？ 我们将要成为什么？ 我们要做些什么？ 我们应该如何做？ 战略所要解决的问题及华彩的战略层级理论（续） 愿景的顺利实现 基本战略 ——我们是什么？我们将成为什么？ 现有业务的处置 收缩 维持 发展 利润 核心业务 成长业务 未来业务 发展战略——资源的配置、业务三层级的构建 指导战略——内外部价值链的优化 利润 利润 供应商 客户 其他外部协作伙伴 提出要求 支持 战略假设 核心竞争力的持续提升 战略假设 战略需要做出对未来的规划，为了正确地做出规划，将必须对以上三个方面作出预测，而预测本身就需要假设。新的情况的出现，可以需要调整假设，从而改变上述三个方面的预期，从而需要考虑是否对战略进行调整。 基本三假设： 外部环境：符合实际 使命目标：上下共识 内部实力：动态更新 “外部环境、使命目标和内部实力”预测时采用的假设 说明：体现在三假设背后的，实际上是企业战略决策者对于企业运行指导思想的认识，它影响与决定了战略决策者的战略选择与行为。 这三个假设是稳定的。 应当将假设悬挂起来，从而对战略进行反思。 基本战略 使命 所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任 ，即企业存在的意义 企业使命具有相对稳定性 愿景 愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。 愿景往往需要考虑企业内外部环境变化，具有动态演化的特点 核心价值观 核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。 基本战略 我们是什么？ 我们将成为什么？ 核心价值观应当与使命愿景相适应，属于企业文化的范畴。 使命是相对稳定的，而愿景的演化则必须注意保持与外部环境、内部实力的互适性。 因此，本部分着重结合外部环境、内部实力和舜宇的使命，推导形成舜宇的远景。在此基础上形成与之相适应的核心价值观。 发展战略 回答的问题： 1）资源应当如何在业务单元间进行配置？ 对现有业务单位的定位和策略； 拟开展哪些新的业务？ 形成：成长战略、稳定型战略和紧缩性战略 2）构建业务三层级 ——使企业持续地发展 利润 核心业务 成长业务 未来业务 指导战略 企业 顾客 分销商 供应商 利润 利润 企业如何构建支撑战略目标实现的内外部价值链。 技术协作伙伴 生产联盟伙伴 提出基本战略设想 初步了解企业概况 形成战略的思路 内外部环境分析 证明并确定基本战略设想 制定发展战略 制定指导战略 华彩认为： 战略是设想出来的； 战略是一种管理手段，还是鼓舞梦想的手段； 战略必须是明确的，而不能是“摸棱两可”的 于是形成了以下战略报告的表述结构： 外部环境分析（一） 1 2 3 4 社会宏观大势研判：经济运行趋势 主要有全球及国家经济范围内的一些与企业使命定位相关的经济、文化、技术、政策、法律等运行趋势 行业中观前景考察： 行业发展格局 微观经营环境分析：竞争合作关系 如：企业与有直接关系往来的股东、员工、供应商、经销商等权利要求者的关系，与市场中企业产品的替代品、互补品等厂商之间的关系。 企业市场需求透视： 顾客行为特征 外部关键战略分析要素 外部环境分析（二） 替代产品 行业竞争者 行业结构分析（波特模型） 宏观经济形势 消费者偏好 技术 规则 供方 买方 新进入者 行业利润水平的基本决定因素： 竞争敌对程度——如果行业中有大量的竞争者存在，那么利润水平一般会较低； 卖方力量——如果供应商能够对某种重要资源施加控制，那么转换供应商的成本将会提高； 买方力量——如果买方从某个行业购买了大量的产品，或者他们能够轻易地转换供应商，或者威胁进行后向一体化（购买供应商），那么买方就能够从该行业榨取利润； 替代产品——对某个行业的产品来说，既有直接的替代品，也有为同一笔开支而竞争的间接替代品； 新进入者——即使某个行业很少有内部竞争，买方和卖方力量不强，并且几乎没有什么真正的替代品，然而如果新的进入者很容易进入该行业的话，这个行业也很难获得高利润率。 内部资源分析 经营技能 特权