天一创投管控推模机制.pptVIP

目 录 目 录 天一创投的推模分为四个阶段，每一个阶段的完成也是下阶段启动的保证 第一阶段是整个管控推模的关键，在天一创投内部的职能演练的成功可以大大增强公司对管理变革的信心 第二阶段建立集团公司内部构架形成集团化管理的核心 第三阶段为全面建立集团公司高效运作体系，形成母公司与子公司之间规范的管控模式 第四阶段查漏补缺阶段：在全面实施集团公司管控期间必然会出现运作难点，在此阶段进行管理持续改进 目 录 天一创投 天一创投管控推模机制 * * 天一创投 天一创投管控推模机制 上海华彩管理咨询有限公司 二零零七年九月 天一创投 母子公司管控推模机制 1 2 母子公司管控推模组织架构 管控推模实施计划制定 3 管控推模过程中员工心理波动和应对策略 集团公司总裁直接领导，并列入公司重要议事程序 宣布改革 成功 列入总裁个人工作计划 按计划展开工作，监督实施进程 每月召开总裁办公会检查具体工作的进展 定期召开重要会议，听取推模小组汇报，作出推动决策 行动计划 天一创投管理推模成功的关键是建立一个从上到下的三级管理体系，从组织上保证管理方案的实施 项目角色和责任 指导和监督 重要决策 日常项目组织协调有关会议 项目进度管理和效果跟踪 决策委员会 项目管理（推模小组） 人力资源 战略投资 综合管理 顾问支持小组 提供指导和咨询意见 参与重要沟通会议 实施进度和效果跟踪 财务管理 制定详细的行动计划 负责项目的具体实施推进 汇报项目进展及效果 各部门抽调 建议 集团公司高管 建议 职能中心总监 建议 华彩咨询公司 各部门抽调 各部门抽调 各部门抽调 关于集团管控推模小组人事任命的通知 根据天一创投母子公司管控体系实施的工作需要，由咨询公司提议，经集团总裁办公会研究，在集团公司成立管控推模小组，并对推模小组的人事任命如下（华彩咨询建议）： 集团管控推模小组组长： 集团管控推模小组执行副组长： 集团管控推模小组组员： 上述人员的聘期自二○○七年十月起至二○○八年五月止。 有关集团推模小组的工作细则及各子公司的配合事宜，详见《集团母子管控推模小组工作指引》。 特此通知。 集团母子管控项目工作组 二○○七年九 月 日 正式出具管控推模小组成立通知，将其日常工作化，并纳入相关人员的绩效考核 推模小组成员应明确各自的职责，平衡日常工作与推模工作的时间安排 小组组长 执行副组长 组员 根据集团公司管控方案，制定管控推模计划和各子公司的推模时间进程表，并负责分配小组内的工作任务和查核方案推进效果 根据管控推模计划，实施具体工作。负责对下属子公司中层干部进行管理培训和讲解，并负责推模工作中的解惑答疑工作 根据既定的管理方案培训下属子公司相关操作人员，定期检审其工作效果，并负责编写推模分析报告 推模小组对应子公司不同级别安排小组人员，使级别对等以减少推进过程中的阻力 推模小组组长 子公司高管层 建议 集团公司副总 推模小组执行副组长 子公司中层 建议 集团公司中心总监 推模小组组员 子公司基层员工 建议 集团公司各部门抽调员工 实施小组必须定期汇报进展情况，并与顾问支持小组共同找出问题予以解决 小组工作计划总结 日期：2007年10 月 日 滞后 有严重问题 延误 质量较低但可矫正 准时 达到目标 红灯 绿灯 黄灯 总体进度指示 各小组进度指示 项目小组 -组织变革 -业绩合同 - - - 进度 问题 人员安排需上级批准 有些员工不愿签 - - - 完成情况 小组： 业绩合同 进度指示： 工作 设计确定格式 签约 从上至下，逐名员工签约 - - - 下一步 无 举办讨论会，由总经理解释重要性 先签订部门经理的合同 - - - 问题 无 部门A员工对合同能否兑现表示怀疑，因此不愿签 - - - - - - 在推模计划实施过程中，必须建立严格的监控体系和适当的奖惩措施，才能保证项目推进进度和质量 企业推模总体实施计划 各分项目行动计划和里程碑 各分项目实施推进 定期里程碑检讨 调整行动方案 决策委员会 (协调管理，资源配置) 批准 进度和效果跟踪 汇报 批准 汇报 反馈 改革 效果 奖惩措施 1 2 母子公司管控推模组织架构 管控推模实施计划制定与实施要点 3 管控推模过程中员工心理波动和应对策略 成立天一创投，将原有广厦置业相应职能转移至集团，并消化吸收 天一创投成立专项工作组，对各子公司进行内部管理改进 整合集团公司和各子公司之间的管理接口 现有广厦置业内部管理整合 职能演练 角色转换 成果推广 理顺衔接 现有广厦置业内部管理整合 职能演练 时间 项目主体结束后四个月内完成。 华彩咨