业绩考核体系指导手册(ppt 152).ppt

2002-03-15 业绩考核体系指导手册 目录 人力资源管理机制 目的：建立员工既有危机感和竞争意识，又不断催生新人的高效率的人力资源管理机制，树立“以人为本”的管理思想，重视人力资源的管理和开发，真正做到“人尽其才，才尽其用”，促进企业更好地发展 人力资源管理程序 业绩考核体系设计的目标和原则 业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节 业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的计划，审核流程和会议安排 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 为优秀人才提供市场薪酬水平 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是... 好的KPI应有以下几个特点 关键业绩指标能驱动业绩的改善以及未来的价值创造 关键业绩指标类别 关键业绩指标（KPI）是通过发现业绩根本驱动因素而设定的 用价值树的方式分解各个业务的价值体系 绩效管理可分为三大部分 业绩合同是层层管控的有力工具 业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具 合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任 业绩合同有三个基本组成部分：KPI指标、权重与目标 营运类指标可分为四大类，全面衡量公司创造价值的能力 关键业绩指标的选择原则 选择业绩指标必须配合到业务的关键成功因素 关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分 有效的关键业绩指标设定的三个基本原则 关键业绩指标的制定是自上而下，自下而上的过程 关键业绩指标的权重 权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明 关键业绩指标权重设定 设定各部分权重时应注意的问题 一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“人均经营额”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性 每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。 管理人员关键业绩指标类别间的权重依其职层的不同而不同 关键业绩指标的目标值 公司在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素 关键业绩指标值由基本目标与挑战性目标共同构成 各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解 分解的原则 理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过程 y在多次沟通研讨后，已经完成了x公司部门经理级管理人员的业绩合同初稿 业绩合同的操作原则 目录 业绩合同完成情况的审核和跟踪是业绩管理的重要环节 月度述职是通过定期的进程汇报及指导促进目标的实现，作为一种正式沟通对于x很重要 人力资源部需敦促各相关部门在经营业绩审核会前准备所需的材料 需准备的材料 在季度业绩审核中，董事长应牵头对业绩进行质询 季度审核结束后，需要确定公布考评的结果，并作为年终考评的依据 目录 与业绩挂钩的激励由考核会、确定奖金和确定岗位升免三部分构成 年度业绩考核会—会议规则 数据来源由三个部门负责，其中行政部在日常对各类营运指标进行定期的收集 将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩合同的综合分值 其中定性指标业绩分值参照定性指标参照表的标准来评分 根据考评的结果，与之相应的奖金发放有三种主要的方法 方法一：部门经理以上管理人员按业绩合同综合分值直接决定奖金数额 一般职员，奖金系数由直接上级和相关考核人综合评估确定并硬性按正态分布 方法二：除了确定个人奖金系数外，还要确定部门的系数 方法三：除了确定个人奖金系数、部门系数外，还要确定公司的效益系数 三种方法各有优缺点，从x的现实操作性出发，y建议x选择第三种方法 针对个人的评估，应结合业绩和个人能力的双重表现 人力资源部汇总评估资料 360°问卷可帮助考核个人素质 业绩考核的结果是人员变动的根本依据 个人发展的能力／潜力（1／3） 个人发展的能力／潜力（2／3） 个人发展的能力／潜力（3／3） 目录 根据y建议的x公司的奖金放发方案，在x的实际操作中，有四个方面的议题需要决策 　　部门系数确定，有二种方案可供选择，x将选择第二种 　　部门内员工系数确定，x对二个问题需要决　　策分别是 　　销售人员（x的大区经理）的个人激励方　　式相对特殊，其个人奖金的确定也相对复杂 　　销售人员有两类问题需要决策，即副总监考评部　　分的人员分布比例和理论奖金授予曲线的确定 　　公司效益系数的计算方法固定，决定公司年度　　　奖金总盘的方法主要有两种，公司选择第二种 　　当公司效益系数大于0小于1时，效益系数需要在　　管理层和一般员工中再分配 附录：x业绩合同 业绩合同－董事长 业绩合同定性类指标评分标准参考表-董事长 业绩合同定性类指标评分标准参考表