研发人力资源管理教材(简版)PPT.ppt

优点 能深入解决许多业务运作的细节问题，从客户需求的角度对业务流程进行梳理和优化； 职位的角色、职责和接口关系清晰、明确， 职位“用、多、交、漏、控、杂、人”方面的问题可尽量避免； 尽管组织架构变动频繁，但基本的业务流程相对稳定，所以此方法适应性强。 参考示例：“热恋过程”中男友的行为标准 KPI体系的建立原则 KPI设计的几种基本方法 平衡计分卡（借鉴其思路） KRA法（推荐使用） 流程法（推荐使用） 价值树 关键驱动因素法 MBO SCOR模型的5个绩效属性 KPI体系设计的七个步骤 1. 明确组织的战略和战略目标 2. 确定公司的KRA及KPI 3. 将公司KRA及KPI分解到部门，找出部门KPI（备选） 4. 列出与部门职责相关的流程，识别这些流程的衡量指标，找出关联到部门的KPI（备选） 5. 将公司KRA/KPI分解到部门的KPI，连同部门职责-流程分析识别的KPI汇总在一起，形成部门备选的KPI集合 6. 对部门备选的KPI指标进行审查、筛选和确定 7. 制作部门KPI管理表 年度、季度绩效计划 绩效计划制定流程 1.重新明确职位职责 步骤1：重新明确职位职责 步骤2：选择、分解KPI到职位 步骤3：确定各KPI和工作目标的权重 不同层级人员的绩效目标构成（示例） KPI与工作目标设定 KPI与工作目标设定的共同点 都是由公司战略目标分解得出，反映关键价值驱动因素； 都是针对部门/职位职责而设定； 都是只反映部门/职位的最主要经营活动效果，而非全部操作过程； 都是由管理者和员工共同设定，并经沟通、达成一致。 KPI与工作目标设定的不同点 步骤4：确定目标值（基本和挑战） 步骤5：确定评分标准 如何设计绩效评分标准（考核标准） 业务指标或财务指标——数值或百分比，例如： “新产品销售额”的权重为15分，目标值为销售额4千万，则评分标准：每减少300万，减3分，每增加300万，加3分。 “部门预算执行率”权重为10分，目标值为100％，则评分标准：每高出标准3%扣2分,扣完为止；低于标准5%加2分,低于标准5％以上，不再加分。 非财务指标——次、项/处、分数，例如： “BOM重大差错次数”的权重为5分，目标值为“0”，则评分标准：每发生1处（项）扣5分。 “资源保障的满意度”的权重为25分，目标值为“≥90分”，低于90分,每少1分扣1分,扣完为止。 步骤6：检查/审核 绩效评估和述职的时间安排 高层述职评审程序（示例） 员工绩效考核程序（示例） PDT各成员的项目考核（示例） 绩效考核的信息来源： KPI统计数据（财务的、业务的、管理的） 日常工作的信息：主管可征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式。一般有以下几种： 绩效评价者提供的该员工的事实记录或证明材料 员工的定期工作总结及日常关键行为记录材料，如工作日志 主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息 相关部门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈 意见或证明材料 绩效评估估算规则、结果分级（示例） 绩效考核：最犹豫的 评价模型公开、公正、一致，细节可以调整，并为团队接受 不是简单地给个考评结果 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高而展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身 避免：管理层宁愿对员工撒谎，而不愿面对现实，视其为不打击积极性 学会有技巧地告诉员工他的差距所在，毕竟，成长才是最重要的 角色扮演: 绩效面谈模拟 多方面的应用…… 绩效考核的信息来源 *工作日志和工作总结越来越成为很多公司对研发人员考核的基本信息和依据。 绩效评估算分规则 没有达到基本目标，该指标得分为1 达到或超过基本目标，该指标得2分 达到或超过挑战目标，该指标得分为3分 各指标加权汇总，便可算出总分 绩效评估结果分级 2.6-3 优 A 2.1-2.5 良 B 1.6-2 一般 C 1-1.5 差 D 分数 含义 等级 绩效考核等级比例分配（示例） 需要注意的…… *通过程序公正保障结果公平! 绩效反馈流程 1A、拟定面谈议程 1B、确定预期结果 1C、诊断绩效问题 2A、营造气氛 2B、驾驭沟通过程 3、填写考核表 1、准备阶段 2、面谈阶段 3、整理阶段 反馈：最痛苦的 不要把绩效沟通面谈仅仅看作是反馈评价结果 绩效沟通面谈是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一个机会；主要目的是双向交流 绩效沟通面谈既是对前期工作的回顾，也是对未来工作改进点的探讨和目标制订 *只要做好充分的准备，把握好过程，痛苦是可以克服的。 步骤1A：拟定面谈议程 1、要点 拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题，以及解决这些问题的先后顺序。 2、要领 首先列出被考核者的关键工作