KPI体系与企业绩效管理(BPM)041211.ppt

“如果你不能衡量它，你就不能管理它” KPI与经营管理 KPI是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具 KPI的作用 KPI使绩效管理发挥作用，目标得以落实 平衡记分卡提出的背景 单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代 更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能 目标=KPIs（指标组）+程度+时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： 2004年平均新产品上市时间缩短到8个月 2004年设计引起的ECR平均下降50％ 其中： 指标：新产品上市时间（TTM）、ECR数量 程度：8个月、50％ 时间：2004年 1）都是针对部门/岗位职责而设定； 2）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价 值驱动因素； 3）都是只反映部门/岗位的最主要经营活动效果，而非全部操作过程； 4）都是由管理者设定，并经员工认可。 1）管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解； 2）管理者对经营中存在问题的及时发现； 3）各层各类人员对各岗位职责与工作重点的明 确认识； 4）业绩管理的客观基础与全面衡量标准。 问题1的原因分析 原因分析： 1、研发人员重技术、轻管理，没有整理出准确的BOM； 2、没有签订准确的合同，或者成套下单出差错； 3、合同中常常缺少用户配合责任的约束条款； 4、工程勘测不准确，或者工程勘测的切入点晚； 5、发货流程复杂，环节繁多，管理不规范，监控不力； 6、各级高、中级干部没有深入工作的作风； 7、研发部门兼容性设计、版本升级等技术更改不统一 ； 8、公司报价BOM与生产BOM不一致； 9、急单增多，物料欠缺； 10、生产拖延，理货、包装、运输出错； 。。。 问题1的解决方案 解决方案： 成立“发正确货”领导小组，从理念、策略、组织、流程、信息系统五个方面系统解决： 1、理念：树立研发人员、安装服务人员重工程、重管理的意识；打破部门本位主义，建立整体责任观念；强化“以客户为中心的”的理念； 2、策略：要求办事处每月向计划部和合同统筹办提供潜在合同信息；急单要经过评审和批准；合同统筹办的订单成套工作尽量提前介入；工程勘测工作要放到源头，而不是中间进行； 3、组织：成立跨部门小组（领导小组和执行小组——订单流程重整推行小组、BOM一体化工作小组）；建立一个围绕发货绩效的考核体系，对各环节进行考核； 4、流程：进行订单流程重整；对发货的每个细节建立严格细致的制度规范； 5、信息系统：加快出台已在着手做的ASMS（辅助销售管理系统 ）；建立中研、中试 、报价、成套、计划、生产一体化的BOM系统。 内容提要 一、为什么企业战略难以落实？ 二、绩效管理的三个阶段 三、KPI体系的设计步骤和方法 四、设立目标 五、制定计划及预算 六、绩效监控及分析 七、企业绩效管理的实施 案例一：M公司绩效管理实施实践 M公司是中国领先的高科技医疗设备厂商，同时也是全球医用诊断设备的创新领导者之一。 自1991年创立以来，M公司始终致力于面向临床医疗的设备研发和制造，产品涵盖生命信息监护、临床检验及试剂、医学超声成像三大临床领域，将性能与价格完美平衡的医疗电子产品带到世界各个角落。时至今日，M公司在全球范围内的销售已扩展至近百个国家和地区。 　 M公司总部位于中国深圳，在中国27个主要城市设立了分支机构，在世界各地建立了强大的分销和服务网络，全球雇员超过1,200人。 使命（mission） 向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。 愿景（vision） 成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使公司成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。 提炼M公司的使命与愿景 进行战略研讨会 机会 优势 威胁 劣势 外部环境分析 内部环境分析 使命愿景 目标体系 策略 措施 实施计划 关键影响因素 变化和限制 关键结果领域（KRA） 资源和能力 产品与市场范围 增长向量 竞争优势 资源协同 战略实施 战略分析 战略选择 战略规划 战略实施 SWOT分析 战略5要素、BSC公司级KPI 财务 顾客 内部流程 M公司的BSC及公司级KPI 学习成长 人力资源及其它支持流程 供 应 商 市 场 / 客 户 财务管理 生产计划管理 采 购 配送 质检/库存（质检、原料库、半成品库、成品库、备件库存） 市场 方案设