思捷达—方太—方太KPI及绩效管理汇报.pptVIP

项目阶段成果汇报内容 * ? * 方太人力资源项目阶段成果汇报 ---KPI体系和绩效管理制度 （二○○四年八月·慈溪） 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 一、调研诊断中发现的方太绩效管理的主要问题 和此次项目的相关工作内容 二、项目成果：KPI体系 三、项目成果：绩效管理方案 四、绩效管理方案的实施建议 KPI体系 公司制定了发展战略，其中提出了部分基于平衡记分卡的绩效指标,公司的去年部门总结是按平衡记分卡模式的，而公司04年度计划和考核指标，除了个别部门外大多没有考虑平衡问题，可见公司不缺少综合平衡思想，缺少综合平衡的KPI指标体系 公司战略中没有明确的分阶段的指标去支持总体战略目标 公司建立了详细的04年部门考核指标，但基本上不是基于公司战略的思考，对战略的支持不突出 目前公司没有一套基于公司战略的关键业绩指标（KPI）体系，方太曾经明确了公司级的关键结果领域（KRA）和KPI，但基本没有依此往下分解 没有KPI的形成和管理的方法和工具 绩效管理体系 以前制定过考核的制度，但基本上没有推行，同时没有制定考核流程。04年企业建立了较好的年度计划及考核指标，但由于没有良好的理念和系统的制度和流程的支撑，绩效管理效果并不好。 有些部门有过一些简单的考核工作，但考核的随意性较大，同时考核的程序也比较乱 由于基本没有考核工作，所以也没有进行考核过后的面谈工作，对工作改善作用不大 绩效管理处于粗放的阶段，没有与流程改善、资源的配置相结合 绩效管理没有与人事异动、薪酬的变化、岗位的调整相结合 管理人员对绩效管理的认识还仅仅停留在考核阶段，没有将绩效管理作为企业实现战略、提升绩效的核心手段去认识，也没有认识到绩效管理和管理者的管理行为的调整和自身检讨对绩效管理的巨大影响 绩效管理与组织学习的良性互动远没有形成 本项目中绩效管理模块的工作范围和内容 公司价值观念 公司使命愿景 部门结构与流程 公司与部门KPI体系 建立绩效管理委员会 高层述职制度 绩效管理制度 职位及职责 职位KPI体系 年度综合评定办法 报 酬 激 励 体 系 非 物 质 激 励 体 系 价值创造 价值评价 价值分配 中 长 期 激 励 机 制 KPI体系建立成果介绍 部门KPI指标集 公司KRA和KPI在 部门分解的KPI 部门核心职责的KPI 核心流程在 部门分解的KPI 部门KPI指标 的审查和筛选 部门KPI指标及 指标说明书 KPI管理制度 工作成果 绩效管理流程图 改进计划实施 计划 绩效改进管理 报酬/反馈 考核/检查 实施/辅导 董事会 公司 高层 绩效管理委员会 各部门 分解目标 考核指标 内容确定 基于目标 指标进行 辅导/沟通 实施考核 绩效管理 制度要求 战略目标 经营计划 确立目标 计划 KPI审视调整 审视 绩效考核表 审视 目标分解 上年度绩效 调整计划 建立沟通制度 考核结果 结论 考核结果沟通 汇总整理 指导督察 绩效诊断 改进 措施 改进 计划 人员奖金核发 奖金 总额核发 备案 其它激励措施 人力资源/财务/企管 改进计划/绩效分析信息 考核投诉 审视 审视 审视 绩效 分析 人力资源/财务/企管 临时性任务目标 额外/附加奖励 数据库 Performance management macro process 解决方案：建立有效的运营与绩效管理流程（BPM） 业务部门 利润预算 资金预算 管理部门 费用预算 资金预算 战略计划回顾 年度经营计划 公司预算 公司KPI 销售预测 销售计划 各部门KPI 各部门业务计划 报告频率 每日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 平衡计分卡 公司 部门 每日 每周 每月 每季度 每年 部门预算 绩效管理报告体系 公司经营计划 部门业务计划 个人绩效考核 经营分析/绩效沟通 反馈修正 行动计划 执行 “拧成一股绳” 经营实施 经营计划 财务预算 绩效合同 绩效监测 财务核算 经营总结 绩效审核 财务分析 行动计划 拟制本业务/职能的经营计划 负责实施经营计划 对经营情况进行总结和改进 参与制定及实施行动计划 各业务及职能部门 组织制定财务预算 负责财务核算和分析 参与制定行动计划 财务部 制定绩效合同 组织经营分析会议 参与制定行动计划 组织绩效考核 负责考核结果与报酬挂钩 人力资源部 组织制定经营计划 组织及指导实施经营计划 组织经营分析会议 负责制定行动计划 修改经营计划 计划部门 职责 部门 职责划分 绩效管理方案成果介绍 绩效管理委员会管理制度 高层管理者述职管理办法 员工绩效管理办法 年度综合评定办法 绩效管理方案的实施建议 部门绩效管理方面，下半年根据KPI对部门进行绩效管理试运行（试运行包括进行绩