绩效管理体系实施辅导项目建议书.pptVIP

绩效管理体系实施辅导项目建议书 说明 本项目建议书包含国内某知名咨询公司对国内某知名集团公司的一些初步判断，可能会引入一些推测和判断。因此，本报告不代表咨询公司公司对国内某知名集团公司的结论性诊断。项目启动之后，咨询公司公司将会进行深入的内外部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。 咨询公司期待能与国内某知名集团公司就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书 本项目建议书中的称谓及缩写： －－国内某知名集团公司：国内某知名集团公司、委托方 －－咨询公司企业管理咨询有限公司：咨询公司、国内某知名咨询公司、受托方 目录 咨询公司咨询对公司咨询需求的理解 目录 目录 项目咨询内容及步骤 公司级关键成功要素提炼：明确公司必须在哪些领域积累核心能力，并识别出成功的关键要素 根据不同业务的重点不同和阶段性侧重点不同选取指标 选择绩效指标必须配合业务的关键成功因素 基于业绩的激励 目的 把员工的努力导向正确的方向 激励员工发挥其最大的潜能 目录 项目计划（初步） 目录 项目运作方式 项目组织－职责划分 * * * * * * 知识 技能 态度 外部障碍 发展策略 管理策略 个人绩效诊断的要点 要点：一旦诊断出绩效差的原因，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助员工解决他们存在的问题，以实现预期结果 组织绩效诊断的要点 每次绩效评估完成之后，当结果不理想时，应对组织、部门绩效进行诊断，找到绩效不理想原因，采取措施予以改进。诊断模型如下： 工作管理 ．执行人员是否了解工作目标（工作的期望产出和工作所要达到的标准）? ．执行人员是否有充足的资源、明确的指示和优先次序以及逻辑合理的工作设计？ ．执行人员是否知道他们是否达到了工作目标？ ．执行人员完成工作目标后是否得到相应的奖励？ ．执行人员是否具备必要的知识和技能以实现工作目标？ ．如果执行人员对上述5个问题的回答都是肯定的，他们是否具有实现工作目标的体力、智力和情绪上的能力？ 工作设计 ，流程的需求是否反映在适当的工作中？ ．工作步骤是否按一定的逻辑进行了有序的排列？ ．是否建立了支持性的政策和规程？ ．工作环境是否符合人体工学上的合理性？ 工作目标 ．工作产出和标准是否与流程的需求相联系（流程需求又与客户需求和组织需求相联系）？ 工作/执行人员层次 流程管理 ．是否设定了适当的流程子目标？ ．是否对流程绩效进行了管理？ ．是否有充足的资源分配到各个流程中？ ．流程步骤之间的界面是否得到了管理？ 流程设计 ．组织是否设计了最有效率和效果的流程以实现各项流程目标？ 流程目标 ·关键流程的目标是否与客户和组织的需求相联系？ 流程层次 组织管理 ．是否设定了适当的职能目标？ ．相关的绩效是否得到了衡量？ ．资源是否得以适当的分配？ ．职能部门之间的界面是否得到了管理？ 组织设计 ．是否所有相关的职能都已经到位？ ．是否所有的职能都是必要的？ ．当前职能部门间的投入产出流是否合适？ ．正式的组织结构是否能够支持战略？ ．是否能够提高系统的效率？ 组织目标 ．组织战略／方向是否得到明确的说明和有效的沟通？ ．战略是否反映了组织外部的威胁和机遇以及组织内部优势和劣势？ ．给定该项战略，是否对需要的组织产出及其绩效水平进行了明确和沟通？ 组织层次 管理 设计 目标 手段 货币 荣誉 职业发展 休假 物质奖励 精神奖励 实物 调薪 长期激励 绩效工资 奖品 增加感情的活动，如聚会，郊游 休假 旅游 晚餐、戏票等 主管夸奖 业绩公布 升迁 降职/解雇 绩效工资分配方案 绩效工资=绩效工资标准额×薪酬分配比例 利润分享额=超额利润×岗职分享比例×薪酬分配比例 咨询公司客户举例 得分÷5分×100% 4＞得分≥3 0% 3分＞得分 100% 分配比例 得分≥4分 绩效得分 薪酬分配比例 考评得分 薪酬分配曲线 3 60% 0 薪酬分配比例 4 100% 5 A B C 绩效管理结果与正常年度工资调整 工资调整（假设职位不调整） 降一等 降一等 降一等 降一等 D(需改进) 不动 不动 不动 不动 C(尚可) 涨二等 涨一等 涨一等 不动 B(良好) 涨二等 涨二等 涨一等 涨一等 A(杰出) 学习区 基本胜任区 胜任区 超出区 举例 能力评估结果 主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段 主要带头人 提升到高一级 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 业务扎实 不动 准备下一步 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发展支持 失败者 淘汰 失败者 淘汰 失败者 警告 淘汰 能力差 提