世捷-三维通信产品管理组织结构（横向）设计报告.pptVIP

产品线产品/技术开发项目（横向）运作模拟研讨 销售项目运作模拟研讨（非项目范围） * * * * * * * * * * * * 前期工作回顾 产品管理组织设计概述 产品管理组织结构设计 总体设计 IPMT结构设计 PMT结构设计 PDT结构设计 关键部门与关键岗位说明 目录 跨部门活动相关的关键部门与关键岗位 要实现跨部门团队的顺畅运作，要重点关注以下内容： 关键部门 战略及市场部 各产品线下属市场部 项目管理部（PMO， Project Management Office） 各专业职能部门（与跨部门团队的关系） 关键岗位 产品线负责人 PDT经理 PDT团队成员职责与参与方式 公司战略及市场部在跨部门活动中的作用 C-IPMT的秘书机构 按照跨部门团队运作规则组织C-IPMT定期召开经营决策例会 针对各产品线业务计划执行情况，根据需要组织进行业务决策 必要时，需为支撑公司级业务决策提供决策支持，包括专题性数据和情报收集、专题性分析等 C-PMT的主要参谋机构 战略及市场部负责人作为C-PMT主任组织建立跨部门规划团队，进行公司级的战略及业务规划 作为公司信息收集和情报管理的统筹管理部门，建立公司级的竞争情报体系，对各种竞争情报和内外部经营数据进行统一管理，为公司级的战略规划提供基础信息支持 专业开发和管理信息与竞争情报方法、工具、流程，对产品线市场部提供方法上的指导 （产品线）市场部在跨部门活动中的作用 PL-IPMT的秘书机构 按照跨部门团队运作规则组织PL-IPMT定期召开管理决策例会 针对本产品线业务计划执行情况，根据需要组织进行业务决策 必要时，需为支撑产品线业务决策提供决策支持，包括专题性数据和情报收集、专题性分析等 PL-PMT的主要参谋机构 （产品线）市场部负责人作为PL-PMT主任组织建立跨部门规划团队，进行产品线战略与业务计划的制定 作为产品线的信息收集与情报管理部门，建立稳定、正确、有效、完整的情报数据获取渠道，并定期向PL-PMT提供专题性的分析报告 为产品线规划提供基础信息支持 在具体的产品概念定义阶段，与产品总监（经理）、系统工程师、销售人员共同组成需求管理团队，进行详细的产品需求调研和产品定义 产品线项目管理部在跨部门活动中的作用 产品线项目管理部，也称作PMO， Project Management Office 部门定位：为产品开发项目运作提供专业支持，协助达成项目目标 岗位设置： 经理：（或主任）一名 POP：（即项目操作员）若干名，具体视开发项目量而定 项目经理：具有项目经理资质，担任PDT经理或挂职 部门在跨项目活动中的关键职能 项目评审的会务管理：包括技术评审（研发质量管理部同时参与）和决策评审的通知发布、会议资源预定与管理、现场评审记录、评审报告的打印与会签 项目过程跟踪：向产品开发项目派遣POP，对问题和风险进行跟踪管理，保证每一项结论都得到落实 项目数据管理：项目帐户的建立、项目人员IT系统的权限管理、对项目过程形成的文档进行管理和部门归档、项目文档的临时受控和正式受控、对项目过程数据进行统计分析并提供建设性意见 项目管理程序与方法论：开发和管理项目策略、程序、模板和其他共享文件；培训、辅导、指导PDT经理工作的展开 跨部门团队与各专业职能部门的关系 市场、设计、研发、工艺、测试、采购、制造、财务等专业部门的专业能力是跨部门团队能够高效、顺畅运作的重要基础 专业职能部门与跨部门团队之间要实现良好的合作，必须实现明确的分工，应该严格按照以下原则对其职能进行区分 职能部门： 专注于专业能力的构建和发展，成为公司在该领域权威 通过人才成长规划、职业培训和培养、考核与激励等方法培养专业性人才 是公司在该专业领域的能力资源池和人力资源池 管理方向：人力资源管理、资源池管理 跨部门团队 专注于业务活动的开展，各个层级的跨部门团队根据其定位关注该层级的效益最大化和业务目标的达成，如公司级跨部门团队重点关注公司整体效益和战略目标的达成，产品线级团队则关注产品线业务目标的达成，PDT团队则关注具体项目目标（TQC）的达成 重点考虑如何整合、协调和使用各职能部门的专业能力和专业资源 管理方向：项目管理、业务管理、战略管理 职能部门的设置应有利于使得各跨部门团队运作顺畅 职能部门经理在跨部门活动中的作用 支持跨部门团队工作 在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺 避免直接控制项目，但提供专业领域的专业技能和建议 建立优异的功能（能力） 招聘和培养员工，及对员工进行绩效考评 持续改进功能部门基础设施，支持产品开发管理流程的不断优化 领导职能部门的项目（如TDT、CBB） 执行职能部门预算 提供方法层面的专业指导 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技术合作