案例巨人集团是怎样东山再起.DOCVIP

[案例]:巨人集团是怎样东山再起 “巨人”又重新站起来了。一夜之间，“脑白金”再次在中国缔造了一场保健品神话，使巨人就像当初戏剧般倒下一样，又戏剧般地东山再起。 籍着脑白金，史玉柱不但还清了巨额债务，而且又一次成为亿万富翁，再度占据各大媒体的重要位置，成为公众关注的焦点人物。实际上，这是“有计划、有预谋”、精心策划的结果。而何学林，就是史玉柱东山再起的幕后策划者。 从北京时下正热销的《十年一剑—何学林的大策划》一书中知道何学林其人的。日前，在位于北京市朝阳区一个高级写字楼的策划工作室里，何学林讲述了他策划史玉柱东山再起的内幕。 据何学林介绍，1997年，他正任某财团资本资产运作总经理。当巨人集团陷人危机时，他对其进行了战略策划，“有一本书的分量”。这份策划报告在一家杂志公开发表之后，迅即引起轰动，史玉柱、何伯权及一些上市公司的老总纷纷找到何，要求共举大事。 1997年10月，应史玉柱之邀，何学林飞赴珠海，密商挽救巨人之道。集团原先积累的无形资产一下子被嫁接到了收购者身上。而且，巨人的倒下引起了极大的震动，收购巨人这一行动本身，也会引起巨大的轰动效应。何学林认为，这是一个双赢之举:通过收购巨人集团，史玉柱可以获得发展资金，发展起来之后，可以按股分红，如果想单打独斗，再另起炉灶也不迟;收购方则一下子站在了“巨人”的肩膀之上，可以跃上一个新的台阶，同时又可以拯救巨人品牌，使之起死回生。 反弹琵琶，策划收购巨人集团 1997年初，当何学林得知巨人集团陷人危机的消息时，脑子里冒出的第一个想法便是:策划收购巨人集团。何学林的理由是，1997年，巨人兵败如山倒，遭遇“滑铁卢”，其祸根是1992-1993年犯下的战略错误，经过几年的积累，终于在1997年全面爆发。因此，史玉柱要想东山再起并长久立于不败之地，就必须从根本上纠正这种战略失误。战略错误纠正之后，解决资金问题才会有实质意义。而当战略错误纠正之后，资金问题就成了首要问题。 而当时，巨人濒临破产倒闭的绝境，能够抵押的资产早已被抵押、查封和拍卖，任何想通过资产抵押贷款的渠道都已被堵死。而且，对当时已是“臭名昭著”的巨人集团来说，任何一般性的参股经营也已成为不可能。但是，“巨人”两个字却是一笔巨大的无形资产，在当时中国企业的品牌中无人能及。因此，被收购在当时是巨人集团的最好选择。 何学林为史玉柱设计的是“零成本”收购方案，即收购方不需要掏一分钱，但条件是“整体接收”，接受巨人集团的所有资产和负债，承担所有债权债务。收购方占51%以上的股份，史玉柱占49%以下的股份。收购之后，由收购方投人启动资金，将断裂的资金链焊接起来，重新启动新巨人。收购方用“零成本”收购的，主要是“巨人”品牌的无形资产、史玉柱的失败教训和史玉柱这个人本身。然而，在收购问题上，史玉柱两次坐失良机。 史玉柱不愿意巨人集团被整体收购，他打算将巨人大厦从巨人集团剥离出来寻求合作，出让股份。史玉柱的算盘是，巨人大厦盘活了，整个巨人集团也就保住了。而且他出让的只是一个项目的股权，整个集团还是他的。“但这只是一厢情愿，是注定要失败的。”何学林指出，“现在不是你选择别人的时候，而是别人选择你。所以你必须考虑合作方的需求点在什么地方，然后想方设法去满足他，而不是一厢情愿地按自己的如意算盘来设计。合作者感兴趣的是整体收购巨人集团，而不是合作跟你搞巨人大厦。因为70层的大厦在珠海根本不可能有那么大的终端市场。当时，房地产热早已降温，大量楼盘积压，大厦即使盖起来，也卖不出去。” 果然，巨人大厦股权出让计划无果而终。与此同时，当合作方有意将巨人集团整体收购时，由于史玉柱要价太高，使巨人再一次与机会擦肩而过。 1997年7月，广东今日集团(现乐百氏集团)老总何伯权得知何学林策划收购巨人的方案之后，立即找到他，商讨收购事宜。当时，何学林力主何伯权收购巨人，他认为与今日集团花1000万元买马俊仁的所谓“生命核能”秘方，和后来的花1200万元请麦肯锡做洋顾问相比，这个收购方案可以称得上是更加实在的、“可以创造商界经典和传奇的策划大手笔”，史玉柱与何伯权的联姻更是“奇缘佳话”。然而，史玉柱对巨人品牌的无形资产开出了若干个亿的天价。何伯权也不免有些犹豫:今日集团的知名度已经很高了，花这么大的代价收购巨人，是否有此必要?结果，整体收购一事又不了了之。与何伯权失之交臂，使巨人集团错失了转危为安、反败为胜的最后一次机会。至此，挽救巨人的一切努力均告失败，辉煌一时的巨人集团终于轰轰烈烈地倒下了。这时的史玉柱，面前只剩下一条路:自己动手，从头再来。 史玉柱，这位在落难时千夫所指、几乎被送进监狱、攀登珠峰时又差点葬身雪山的“著名失败者”，3年之后竟然又奇迹般地站了起来。背水一战，潜心修炼“脑白金”在具体的经营战略上，巨人应该选择什么样的产业发展方向和产品?东山再起