六西格玛咨询公司阐述建立六西格玛团队的过程.docVIP

六西格玛咨询公司阐述建立六西格玛团队的过程 1、过程改进团队 过程改进团队着重改进某过程的一个或多个重要特征，例如质量、成本、生命 周期等。重心在于整个过程，而不是过程中的某个部分。过程是由能带来价值增值 的一系列活动整合起来的一条链。过程有开始状态和结束状态。例如制造过程始于 采购，终于产品的发送，通常増值过程都会涉及组织的多个部门。 过程改进团队既要负责渐进性改进(KAIZEN),也要引导剧烈的变革(重组)。 队由平日就与过程紧密联系的成员组成, 队成员通常需要向不同的上级汇报工 作，而且他们可以处于组织结构中的不同层次。过程改进项目必须得到过程负责人 的同意，过程负责人通常是组织的高层领导。过程改进团队必须先获得对过程进行 改进的授权。 2、工作组 工作组着重于某一特定工作区域的改进。这些工作区域通常属于一个部门或一 个单位，过程负责人通常是部门经理。团队成员通常处于组织结构的同一层级，通 常向一个上级汇报。工作组的成员都要接受质量控制技术的培训，获得管理层的支 持。这里的思路是，所有员工都要为质量改进做贡献，工作组是为员工提供贡献机 会的一种机制。 质量圈是工作组的一个例子。质量圈起源于日本，日本的公司大规模地使用质 量圈。美国公司也曾尝试大规模使用质量圈，但是只取得了有限的成功。不可否认， 质量圈是现代质量改进工作组具有历史意义的先驱。研究揭示了质量圏的大量成功 因素，其他类型工作组的有效应用离不开这些成功因素。质量圏是一些致力于持续 改进他们所管辖的工作过程的职员小组。为保证质量圈的成功，必须先完成下面一 些步驟： 从高层领导到监督层领导必须对组织的目标有一个明确的认识。组织中的每 一个人都必须致力于帮助组织实现这一目标； 高层领导必须要拥有能有效地处理公司范围内的各种问题，比如质量、成本、 生命周期等的组织体系； 应注重过程，而不仅仅是内部政策和关系报告； 必须对参加的人员进行合作技能的培训（例如，团队工作，团队动力学，沟 通和表达的技巧）。这些不仅适用于质量圈成员，对工作区域的监督者和管理人员 也同样适用； 必须对参加的人员进行解决问题技能的培训（例如，传统的质量控制工具， 头脑风暴法等等）； 部门管理层必须对质量圈给予支持和鼓励 然而，质量圈有着相当重要的地位和作用，而且只要有适当的公司环境支持， 无论应用于何处都能成功。但是，对大多数公司来说，它们并不具有合适的公司环 境,20世纪70年代的西部商业机构中就不具备适合质量圈应用的环境。简单地把 质量圈嫁接到传统的命令--控制式的层级结构中，质量圈是不会发挥出任何作用 的。质量圈在美国的失败有着各种各样的原因，这些原因也是工作组应用失败的原 美国公司的质量圈是孤立的，而不是公司质量控制措施的一个有机组成部 分。因此，这样的质量圈通常不能有效地解决渡及公司其他领域的问题，因为其他 领域没有可供使用的资源； 主要负责人变换额繁。导致对质量圈的领导和管理支持不能保持一致； 致力于质量圈的雇员变动频繁。如果不能保证质量圈成员的稳定性。质量I 就不可能成为有效的团队。建立有效的团队要花费大量的时间。 3、自我管理团队 除了过程改进团队和工作组以外，还有许多与六西格玛有关的其他形式的团队 和小组。自我管理团队是一种工作重新整合和组织结构扁平化的方式。如果实施和 管理得当，可以取得质量改进和生产率提高的结果。如果实施不当，那么，反而会 衍生出很多问题。 自我管理团队通常肩负着一些在传统企业中由管理层承担的责任，包括制定计 划、安排工作、雇用工人和业绩评估，等等。虽然想成功地实施自我管理团队有一 定的困难，但是成功实施的结果却是诱人的。它将带来更有效的组织机构、高涨的 员工士气和更好的质量。确保成功的几个必要前提是： 交流和聆听 鼓励双向、诚恳、开放、频繁的交流。员工了解得越多，就越信赖这一项目， 越有于劲。 培训员工 不断对员工进行各种方式的教育，是让员工有主人翁责任感的基础。如果某个 员工不知道该做什么，该怎么做，为什么要用这种方式来做以及不同方式间的差别 是什么，那么，就不要期望员工会把自己当作企业的主人，行使主人翁的责任为企 业负责。 让员工参加团队 当组织决定营造一种积极向上的工作环境时，很多员工都不了解团结合作所需 要的技术方法。团队使员工能够参与到直接影响他们的决策和实施中来。 信任员工 即使团队的决定不是你所希望的，也要支持团队的决定。信任团队，允许失败, 提供反馈 及时发现员做得好的地方，经常向员工表示感谢，作为对他们努力工作和工作 成果的赞扬。以各种可能的方式与员工一起分享团队的荣誉。经常给员工提供详细 的业绩反馈表（既包含成绩，也要指出不足）。 4、协助技术 外部六西格玛团体的协助并不总是必需的。虽然外部的协助可以带来相当的益 处，但它们也会导致成本的