建立高绩效组织环境诠释.docxVIP

　　美国著名管理学者托马斯·彼得斯、南希·奥斯丁在他们合著的《领导艺术》一书中指出企业创造优异成绩并加以长期保持，只有两种方法。 　　第一，用优异的服务质量和商品质量格外关心顾客；第二，不断创新。 　　依照这个说法，现代企业的绩效主要应该体现在以高质量的服务和产品质量满足顾客的需求和不断创新两个方面。 　　而满足顾客的需要和创新这一绩效的获得取决于员工素质和组织环境。 　　员工素质包括员工的人格特征和工作技能等方面，都成促成高绩效的基础，换句话说，没有高素质的员工，再好的组织环境也没有用，组织环境包括激励环境、工作条件、企业文化与工作氖围等，它是实现高绩效的条件，在一定程度上有利于员工素质的提高。 　　中国人民大学文跃然教授指出，把一群高素质的人集中到一个没有制度约束、没有目标引导、没有激励因素的环境中难以实现组织的目标或实现相应的工作绩效；相反，集中一些个人素质一般的人员，给予他们明确的战略目标、一定的框架约束和一定的激励条件，反倒可以促成相当不错的绩效。 　　他指出，高绩效来自于员工素质和组织环境，而相比之下，组织环境更重要，于是他提出了建立高绩效组织环境的观点。 　　本文认为，建立高绩效组织环境应该从以下几个方面入手明确、正确的战略导向企业战略包括企业的使命、愿景、价值观以及战略目标等方面的内容，是企业及其全体员工的航向标，也是导引企业发展的蓝图，更是员工依托企业战略确定自身价值目标，并为实现企业战略目标实现自身价值和人生追求的重要指南。 　　迈克尔·波特在《竞争战略》中把企业战略分为差异化战略、成本领先战略和集中战略三种，无论哪一种都能为企业确定一种合适合理的发展模式和行为规范，成为引导企业员工实现高绩效的引导因素。 　　成功的企业创始人都提出过很有价值的企业战略使命，比如福特提出让每一个都买的起汽车、比尔·盖茨提出让电脑摆上每一个家庭的书桌等有价值的企业使命，都成为激励员工产生高绩效的促进因素。 　　如果没有比较恰当的企业战略使命，员工会觉得企业不值得自己去奉献，特别是以知识型员工为主体的现代企业，适宜的企业使命对激励员产生高绩效显得越发重要。 　　企业没有明确的战略导向，就像一艘没有导向标的巨轮在黑夜的大海上航行，没有目标，漫无目的，员工看不到他们努力的方向，进而对自己工作绩效的达成以及成果的效用失去信心。 　　企业没有正确的战略导向，员工看不到希望，或者通过努力工作的到的绩效确因战略导向的失误而不值—文，或者干得越多，绩效越好，损失越大。 　　其实人生最可悲的事情莫过于费尽干辛万苦爬上梯子，却发现梯子架错了地方。 　　合理、科学的组织结构良好的业务战略需要合理、科学的组织结构来支持。 　　组织结构是指组织内部各有几要素相互发生作用的联系方式，它决定组织中职权层级数和管理者的管理幅度，确定了如何将个体组合成部门、部门再组合成组织的方式。 　　企业组织结构模式经过长期的发展，从传统的金字塔型的组织结构，逐步演变到扁平化、网络化、虚拟化的组织结构。 　　合理、科学的组织结构对组织绩效的达成起基础性作用。 　　比如高科技企业需要建立团队主导性组织，以实现知识管理目标复杂多变的市场竟争形势要求建立扁平化组织结构，复杂的业务要求建立矩阵式组织结构，以及全球化的企业布局要求建立虚拟组织等，这些灵活的，以服务客户为导向的现代企业组织结构有利于实现信息传输的便利化、客户服务的及时化和员工潜能发挥的最大化以及创新源泉的市场化等，都是促进组织高绩效的重要因素。 　　明确、完善的制度体系企业管理从经验管理转变到科学管理的一个重要标志就是制度化。 　　建立一套明确、完善的规章制度，使员工在一个适度的制度框架下活动，一个方面可以引导员工实施有利于达成企业目标的行为，一个方面又可以限制或制止员工不利于或有悖于企业战略目标达成的行为，从而促使员工的个人行为目标与企业的战略目标和业务目标一致化。 　　便利、舒适的工作条件现代企业全面薪酬体系一个很重要的观察点就是实现工作与生活的平衡，目的是使员工能够保持生活和工作的快乐，而建立便利、舒适的工作条件，对于实现员工快乐工作非常重要。 　　比如在惠普公司，员工出差的花费标准是这样报销的，以花自己的钱实现某种消费功能的花费水平作为报销标准，比如员工如果私人旅行时都坐头等舱，那么他公务旅行也可以坐头等舱。 　　高建华先生在他的著作《笑着离开惠普》中还举了一个例子。 　　一个员工出差每天晚上都要喝价格昂贵的洋酒，报销的差旅费高出通行人员一大截，但后来管理层发现该员工在家也有每天喝洋酒的习惯，于是就照单报销了。 　　当然这是一个外资企业的惯常做法，反应了外企对员工工作条件的关注，在此拿来说明工作条件的重要性。 　　当然，对于我们一般的企业来讲，提供一个让员工感