组织行为学课件(斯蒂芬.P.罗宾斯 第14版)课件教案.ppt

4、管理组织变革的方法 4.4 组织发展 （3）过程咨询 让外部顾问帮助客户对他们必须处理的过程事件“进行认识、理解和采取行动” 这些事件可能包括工作流程、各部门成员间的非正式关系以及正式的沟通渠道等等。 组织变革和压力管理 * 4、管理组织变革的方法 4.4 组织发展 （4）团队建设 利用高度互动的群体活动来增强团队成员之间的信任和坦诚，改进协作努力和提高团队绩效 团队建设活动包括 A.目标设置 B.开发人际关系 C.确定每个成员的角色，并对每个角色进行鉴别和分析 D.团队建设过程分析 组织变革和压力管理 * 4、管理组织变革的方法 4.4 组织发展 （5）群体间关系的开发 关注领域是不同群体间的恶性冲突 致力于改变群体间的态度、观念和刻板印象，重点关注组织内的职位、部门或分工的差异 群体间问题解决方法: A.让每个群体独自列出一系列清单 B.各群体之间共享这些信息，讨论他们看法之间的相似之处和不同之处 C.寻找导致分歧的原因 D.为找到改善群体间关系的解决方法而付出努力 组织变革和压力管理 * 4、管理组织变革的方法 4.4 组织发展 （6）价值探索 强调积极方面，关注的焦点是组织的成功 寻求确定一个组织的独特品质和独特优势，这些因素可以成为员工改善工作绩效的基础 价值探索步骤 A.发现，找出大家所认为的“组织的优势” B.梦想，思考未来的组织可能的蓝图 C.设计，找到一个共同的愿景规划 D.发现，讨论组织实现它的梦想的方式 组织变革和压力管理 * 4、管理组织变革的方法 4.5 激发一种创新文化 创新，用以发明或改进一项产品、工艺或服务的新想法或新思路。 创新的来源 （1）结构变量 有机结构；管理岗位的任期长短；丰裕的资源；各部门、各领域之间的沟通十分密切 （2）具有创新的组织文化 （3）创意倡导者 一旦出现了一种新想法， 这些人就会积极、热情地宣传这些想法，提供支持，克服阻力，确保创新思想顺利推行 组织变革和压力管理 * 4、管理组织变革的方法 4.6 创建学习型组织 传统组织中固有的三个基本问题: （1）碎片化 基于专业化的分工，把一个组织分割成各自为政而且常常相互冲突的领域 （2）竞争 过分强调竞争常常会削弱协作 （3）反应性 反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更注重解决 问题而不是开发创新 组织变革和压力管理 * 4、管理组织变革的方法 4.6 创建学习型组织 学习型组织是一个不断发展其适应与变革能力的组织 特点: （1）有一个大家认同的共同愿景 （2）在解决问题和从事工作时，摒弃旧有思维方式和常规程序 （3）把组织看成是一个关系系统 （4）人们之间坦率地相互沟通 （5）为实现组织的共同愿景一起工作 组织变革和压力管理 * 4、管理组织变革的方法 4.6 创建学习型组织 单环学习（大多数组织） 当发现错误时，纠正过程依赖于过去的常规程序和当前的政策。 双环学习（学习型组织） 通过调整或修改目标、政策和标准程序来纠正错误 组织变革和压力管理 * 4、管理组织变革的方法 4.6 创建学习型组织 组织变革和压力管理 * 5、什么是压力 是一种动态条件：个体面临着自己重视和渴望的机遇、要求或资源，但对于自己是否能够获得或满足它却无法确定 一般来说，压力总是与要求和资源联系在一起的。 要求是个体在工作场所面对的责任、压力、义务以及不确定性。 资源是由个体所控制的、可用来满足各种要求的物质。 当要求和资源相匹配时，充足的资源可以帮助减少要求带来的压力 从要求——资源的角度来看，拥有相应的资源来应付压力对化解压力有重要作用，而要求则会增大压力 组织变革和压力管理 * 5、什么是压力 挑战型压力 与工作负荷、工作任务的紧迫性或者时间的紧迫性有关的压力 障碍型压力 阻碍你达到目标的压力，例如官僚作风、办公室政治、工作责任不清等 在一种支持型的工作环境中，挑战型压力可以提高工作绩效，而阻碍型压力则在所有工作环境中都会降低工作绩效 组织变革和压力管理 * 6、压力的潜在来源 6.1 环境因素 （1）经济的不确定性 （2）政治的不确定性 （3）技术的变革 组织变革和压力管理 * 6、压力的潜在来源 6.2 组织因素 （1）任务要求 任务要求与一个人的工作岗位有关。包括工作岗位的设计、工作条件、工作环境等 （2）角色要求 指的是由于个体在组织中扮演特定的角色而带给该个体的压力，如角色冲突、角色过载、角色模糊等 （3）人际要求 指的是由其他员工带来的压力 组织变革和压力管理 * 6、压力的潜在来源 6.3 个人因素 （1）家庭问题 （2）经济问题 （3）人格特点 组织变革和压力管理 * 7、影响处理压力能力的因素 是什么因素致使人们在处理压力的能力上存在差异？ （1）个人认知 个人认