东风汽车有限公司TQM方针管理（ 74页）.pptVIP

---有效运转每日PDCA循环 六. 详细说明 １．目视管理板 ２．活动计划书 ３．管理项目进展表 ４．管理图表 ５．回顾书1 ６．回顾书2 现场管理诊断分数图表 （目标）未达成时，请记入其理由 年度全年/上半年、季度/月度反省回顾书(1) ? ５．回顾书1 针对与目标和方策的管理项目的目标值相对应的未达?既达情况，使之得以明确。另外，将优点、缺点进行整理，确定今后的课题和具体对策内容。（在上半年＆年度进行实施） 年度全年/上半年、季度反省回顾书(2) ? ６．回顾书2 针对目标未达成项目，制作回顾书2。针对目标的未达成原因进行解析，并研讨新方策。 案例分析 1、活动计划书的制订 2、目视板的作成 3、反省回顾 4、练习 目录 1、活动计划书的制订 目录 目标别 讲一讲怎样编写CJ ? 目标 方策 管理项目 上级 下级 “I”型承接 目标 方策 管理项目 3大要素一致,只是目标值差异 目标 方策 管理项目 上级 下级 “Z”型承接 目标 方策 管理项目 下级承接上级的管理项目 尽量使用”Z”型承接,有时也可两种方式混用 2、目视板的作成-目视板布局 目录 目标别 注意事项: 1、活动计划书的目标和管理项目都需要在目视板上展示（结果系即目标悬挂于各类别的上部，要因系即管理项目悬挂于各类别的下部。 2、推移图上的数据需在规定的时间内进行数据更新（一般是在下月初） 结果系指标: 目标 要因系指标: 管理项目 3、反省回顾-周、月、季、半年、年度 目录 目标别 PV公司CJ 制造本部CJ 花都工厂CJ 车间科室CJ 班组CJ 实绩反馈 流程 注意事项: 1、班组至少每月对本班目标和管理项目进行总结和反省，找出课题并改善。班长需每月至少每月一次对班组成员进行本班业绩说明。 班长、 班组班会 科长 科会 工厂总经理 经营会 本部长 本部例会 总经理 经营会 3、反省回顾-周、月、季、半年、年度 目录 目标别 班组反省格式 定义：用以反映或衡量工作执行程度的衡量指标。 种类：结果系的管理项目─ 确保工作成果的品质 要因系的管理项目─ 确保品质的手段 二、方针管理之基本 管 理 项 目 管理目的 管理特性(水准与幅度) 管理的循环 行动基准 管理图进度管理表 管理的主管者(责任者) 一、方针管理之基本 方针管理要点解说 1．管理項目的达成状況 　　　管理项目进度表 2．未达项目总结 　　　总结表(回顾书) 3．领导的指示 　　　管理项目进度会议推进表 1次/月 科长(主任) QCD推进员 班组长、 担当者以上 部门（车间） 管理项目进度会 1．管理項目的达成状況 　　　管理项目进度表 2．未达项目总结 　　　总结表(回顾书) 3．领导的指示 　　　管理项目进度会议推进表 内容 1次/月 班组长 全体班组成员 班组管理项目进度会 1次/月 厂长/ QCD室 部长(主任)以上 / QCD推进员以上 工厂管理项目进度会/ 厂QCD推进会 频次 主持人 参加者 会议名 月度管理项目进度会--毎月ＰＤＣＡ循环 一、方针管理之基本 目标值 管理幅度 处置界限 水 平 月 → 水 平 月 → 目标值 管理幅度 处置界限 月 目 标 累积目标 月/累积目标的管理 一、方针管理之基本 何谓诊断？ 检查（调查）企业的健康状态，判断其管理的状况。 方针管理是公司运行PDCA最基本的活动。 为判断方针管理运作的状况，每年须实施TOP (含事业部副总等) 诊断,每季须实施厂长及科长 的诊断。 方针管理诊断 二、方针管理诊断 方针管理诊断 诊 断 的 目 的 1.判断Top(上司)的经营方针是否被受诊断的部门 确实的理解。 受诊断部门的担当者被分派的业务、专案、应 2.解決的课题是否有思考创新突破、更适合、更 有效的方法加以改善及提升水准。 3.确认受诊断部门的业务、目标达成的状况，并 给予明确而必要的指导和支援。 4.Top亲赴现场与诊断部门面对面的交谈，使Top 的想法充分彻底地让受诊断的部门理解。 二、方针管理诊断 诊断的目标 与效果 提高目标的 达成能力 传授TQM的实践方法 促进相互了解 与激励士气 促进目标的达成 方针管理诊断 二、方针管理诊断 4次/年 班组长/ 担当者 科长 /主任 科长诊断 /主任诊断 4次/年 部长?科长 车间主任 厂长/副厂长 厂长/ 副厂长诊断 1．上次指摘事项的解决状況 2．管理项目的达成状況 3．未达项目的回顾 4．活动计划的修订 5．改善事例 2-3次/年 厂长/总经理 本部长 事业部副总经理 领导诊断/TOP诊断 主要内容 频度 被诊断者 诊断者 诊断名 诊断的种类 二、方针管理诊断