掌握销售线路获得主动权.docxVIP

　　一、市场在变，竞争在变。 　　市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。 　　而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其自我意识和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。 　　销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。 　　它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。 　　这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。 　　对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难完成的任务。 　　不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。 　　为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。 　　二、销售渠道的变革传统销售渠道中的经典模式是厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，这样的销售网络存在着先天不足。 　　在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的灰色地带使许多经销商实现了所谓的超常规发展。 　　多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等也常常造成严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。 　　改革势在必行。 　　由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。 　　首先，渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变。 　　传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。 　　但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。 　　因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。 　　销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。 　　如部分企业采用厂家——经销商——零售商模式供货；一些企业在大城市设置加工配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。 　　其次，渠道运作由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心。 　　销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者认同。 　　不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。 　　在资源经济时代，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。 　　但是当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由经营变为精营、由广耕变为深耕时，这种市场运作方式的弊端越来越明显。 　　为摆脱这种销售方式的束缚，越来越多的企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。 　　厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的产品促销活动，激发消费者的购买欲，使消费者认同产品和公司的品牌。 　　第三，渠道建设由交易型关系向伙伴型关系转变。 　　在传统的渠道关系中，每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。 　　在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由你和我的关系变为我们的关系，由油水关系变为鱼水关系。 　　厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢或多赢。 　　总之，营销环境的变化要求企业的经营战略必须做出相应调整。 　　目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜先机。 　　三、掌控销售渠道的几种手段在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。 　　经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。 　　有些企业想用一些