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医院人力资源管理现状及对策 杨有生王敏丽（通讯作者） （嘉兴市妇幼保健院 314052） 【摘要】医院要得到良好的发展，人才是关键。人力资源是医院的战略性资源， 是具有高增值性的重要资产，可以说，医院的竞争归根结底就是人力资源的竞争， 人力资源是医院发展最关键的一个制约因素，它在一定程度上决定着医院的医疗 质量、服务质量、管理质量乃至医院文化的质量。因此，人力资源管理者要打破 传统的人事管理观念，从单纯的人员行政管理中走出来，去开发和挖掘人才的潜 能。 【关键词】医院人力资源管理对策 【中图分类号】R197.32 【文献标识码】A 【文章编号】2095-1752 （2013） 25-0055-02 新医改方案的出台和实施，必将影响和改变医院的运行机制、服务模式 和经营管理方式。医院如何应对新医改带来的挑战，在激烈的竞争中取胜？如何 构建医院的核心竞争力？越来越多的医院意识到医院人力资源的重要性，没有优 秀的人才，任何先进的设备均无用武之地。所以，医院人力资源是医院最宝贵的 财富，医院的竞争归根结底是医院人才的竞争。 1、医院人力资源管理中存在的问题 1.1人力资源管理体制僵化 大部分医院仍然采用计划经济模式下的人事管理模式，更多从事的工作 是一些诸如人员招聘、选拔、行政职务的调整、职称评聘、工资管理、档案管理 等具体事务性管理，尚没有对人员的测评与招聘、岗位分析与管理、人员培训与 调配、绩效评价与薪酬体系建设、激励机制的建立与完善、劳工关系、人员离职 管理、人力资源的战略规划等等有足够的重视。与医院现代人力资源管理的要求 相差甚远，这在很大程度上制约着医院的发展和整个医疗卫生人员素质的提高, 成为制约现代医院发展的瓶颈。医院要想发展，在激烈的竞争环境中，取得竞争 优势，就必须加强医院的人力资源管理和开发，建立以人力资源为医院核心竞争 力的人力资源体系。 1.2绩效管理缺乏系统性。 目前国内各医院开展的缋效评价工作，主要是通过建立各种测评体系来 进行以奖金分配、科室和人员考核为0的。尽管0前绩效评价体系和方法比以往 更加科学，但是，绩效管理的着力点并不是考核，而且过分突出缋效评价，或忽 视了缋效管理循环的其他环节的作用，会偏离绩效管理的真正含义。全面的绩效 管理是由绩效计划、绩效实施与改进、绩效考核（评价）和绩效反馈四个环节所组 成，形成了一个高效的组织管理和实施循环。只奋这四个环节都能够奋效实施和 运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理在建立以明确的发展战 略、主动的沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用。 1.3人才流失严重 医院重视人才的引进，却轻视了医院内部的人才，这不能够解决医院科 学发展的问题。重视确立优秀人才，轻视对优秀人才合理管理。 重视医院的专业技术方面的人才，轻视医院人力资源管理的人才，没奋意识到管 理也能提高医院的经济效益，这导致了医院缺乏优秀的管理人才。不能够合理规 划如何使用人才，不能挖掘人才的潜力，这让很多医院在接受外界环境动态变化 挑战的吋候捉襟见肘。重视员工学历的教育，轻视继续教育，教学方式不够灵活， 不能够满足工作人员的需求。 2、医院人力资源管理对策 2.1改善医院人力资源管理的理念 人事管理工作的重点应由传统的人事管理的以人员管理为主转变为人 才开发为中心，对人力资源问题应当有更强烈的忧患与危机意识，确定与时倶 进的科学人才观。医院的发展要依靠全体员工的努力，员工是医院的核心竞争力， 是医院可持续发展的重要资源。如果对员工的思想问题、福利问题、家庭问题、 社交问题等不管不问，只注重经营活动，客观上就会给员工造成一种印象，把员 工的问题与医院的效益分离开来，这就要求，医院必须打破传统人事管理，切实 做到以人为本，不仅患者至上，而且要将员工的利益与医院的利益统一起来，使 员工认识到，医院的发展依靠员工，医院的发展是为了员工，最终达到“双赢”， 这样员工才会发挥自己的能力让患者满意，为医院做出更大的贡献。 2.2加强对员工的培训和继续教育 学习型企业、培训高投入的趋势已成为国外著名企业成功的经验。作为 知识密集型单位的医院，必须培养造就一批德才兼备、具奋较强创新意识和创新 能力、适应医院发展需要的医疗技术人才和管理人才，人才培训是医院持续发展 的根本保证，快速增加的知识技术和日益激烈的竞争都要求卫生人员不断地更新 知识，提高技能。医院虽然提高了进人的门槛，护士均要求大专及以上学历，医 生均要求本科及以上学历，但医疗行业是一个知识更新十分快的行业，在使用人 才的过程中，有必要转变“重使用轻培养”的观念，坚持“重使用，更重培养” 的原则，制定卫生人员的发展培训规划，加大对人才培养的投入，建立终身教育 制度。了解医院不同群体的培训需求，采取全员培训与重点培训、院外培训与院