员工绩效管理分析——回报率最高的投资.ppt

* 提问。 * 游戏：洗衣机，问问题：你什么时候最信任别人？你在想什么？ 外圈人什么情况下最容易（放松信任时） * 冲突有两种：工作冲突和人际冲突 各组讨论：工作冲突，人际冲突各有哪些表现？ 团队领导人必须接受这样的事实，任何时候把两个或以上的人放在一起都有可能产生潜在的冲突： 1，团队因圆满完成任务而获得一笔奖金，团队有权支配这笔奖金，但大家为如何使用这笔奖金发生争议 2，销售经理希望备有较多的各种产品的存货，以保证在客户需要时快速供货，生产经理则要求限制库存以压缩仓库成本 在以上两种情况下，所有人的意图都是好的，但如果他们坚持各自的观点，冲突就会出现。 * * 技能评估 Skill evaluation 程序化技能和专业技能 知识的掌握及能力的运用 通用的技术，方法和工具的知识，如：？ 公司特有的产品，系统，服务或程序的知识，如：？ 基于价值观基础上的技能 源于公司的价值观 反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道 如：？ 程序化技能和专业技能 新手 创新者 指导者 完全胜任者 初步胜任者 1 2 3 4 5 基于价值观 基础上的技能 符合要求 有待提高 培训及发展计划 经理的职责 确保员工已受到良好培训来做现在的工作 和员工共同确定员工的发展规划 控制并支持员工的发展需要和目标 雇员的职责 对自己的发展负主要责任 帮助建立并符合现在工作的目标 获得并利用反馈来的信息 与经理讨论发展计划和目标 跟踪自己的发展计划 HR 的职责 提供培训课程 分析技能需要 给经理以建议和咨询 培训及发展计划的手段千差万别 阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等 绩效评估十大误区 晕轮效应 趋中趋势 心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性） 个人偏见/定式 像我 近因效应 （近期行为偏见） 政治压力 隐含个人理论 对比误差 指标理解误差 盲点 从众心理 绩效评估误差根源 不完全 不可靠 正确的评估 A 实际绩效 B 评估绩效 时间安排 对照效应 主管心境 情境因素 评估者之间不一致 方法不一致 不适当的绩效定义 疲劳 心境 健康 临时的个人因素 四种绩效评估结果---怎么办？ 1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。 2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。 3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。 4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。 评估结论的运用 优秀 满意 不满意 如何对待绩效不佳者？ 确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈 祝你成功！ * * * * 1，共同制订的意思是：以下属为主导；充分的目标对话；上司与下属的角色平等；确认双方认同； “下达式”“上报式”“征求意见式”都是假目标管理 3，关注结果：常见的假目标管理即：上司觉得只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。 * * * 目标VS目的：目的—我们今年要增收节支；目标行政费用比去年下降15% 即为了达到目的需要定一系列目标 * 1，HR经理从人力资源角度上认为公司的目标难以完成，因为现有的人力资源状况不佳及招聘速度没那么快 2，植物药达到50%和OTC药达到50%是冲突的，因为植物药都是处方药，所以要增加植物药的销售就势必导致OTC的下降。 对于这类问题，如果没有与高层充分沟通，带着怀疑的心态去制定自己的目标必然回出现迷惑及错误。 * * * * 明确每位下属的培训需求制定培训计划/预算 * * * * 加心理学考试题“团队反馈” * 团队57页 * 先用爱情故事引出沟通漏斗 * * 提问：什么是沟通？或沟通的主要要素有哪些？ * * The concept of communication: the process of gets agreement from two sides or above. This is a process but not a result. Encourage each groups result. And use these points to explai