诠释企业绩效管理措施.docxVIP

　　一、引言近几年来，随着世界经济一体化的发展，竞争国际化与多元化，企业问的竞争主要体现于知识载体的人力资源的竞争上，这实质上就要看与提升人的绩效有关的企业绩效管理职能和能力。 　　我国企业集团大多是在中小城市、偏僻乡镇，以集体村办企业或家族式企业，为落实社会主义新农村政策发展起来的。 　　为避免交通、信息、人才等资源的供给不足，他们借鉴国外企业集团将生产制造基地和营销、研发分离布局的经营模式，在上海、北京、广州、深圳等城市成立销售公司以下称为营销中心，借助国际大都市发达的信息流、便利的交通枢纽以及丰富的人力资源优势，发挥企业集团与国际接轨的窗口作用。 　　因此，怎样克服当前企业集团营销中心绩效管理存在的问题，打造核心竞争优势，最终实现集团战略目标，对于我国企业集团的长远发展意义重大。 　　二、目前营销中心的绩效管理现状及存在的问题现阶段营销中心绩效管理在建立与运作当中普遍存在下列问题、绩效管理没有以战略为导向。 　　绩效管理与战略实施相脱节是目前我国企业绩效管理的一个显著问题。 　　集团对下属营销中心的考核目标主要根据每年营销中心应完成的业绩目标制定，营销中心再根据年度经营目标进行层层分解，制定部门和个人的工作绩效目标，目标设立虽简单明了，却未能与集团公司的发展战略挂钩易导致营销中心目标短期化倾向，难以为集团整体战略管理提供有效协同与配合这种与战略实施相脱节的绩效管理往往导致营销中心目标与集团目标脱节、员工行为与营销中心目标分离，不仅达不到绩效管理的预期效果，更容易导致战略稀释的结果。 　　2、绩效指标设置单一。 　　目前大多数企业集团对营销中心通用的考核办法是将企业经营者个人目标与营销中心的经营目标合二为一，没有将企业绩效目标与经营者绩效目标区分；其次，绩效目标的制定以财务结果为主，未充分考虑导致财务结果的过程驱动因素，使得绩效指标考虑的面过窄。 　　再次，对销售人员的考核大多采用单一的考核指标，也就是只针对业绩目标及与业绩相关的费用指标进行考核绩效考核指标设置不科学，缺少对员工素质、专业技能、态度精神等软性能力方面的评价。 　　3、绩效考核而非绩效管理。 　　由于营销中心是以市场拓展、业绩提升、客户服务为经营目标的企业，绩效考核从上到下部离不开业绩指标的考核，谈考核言必做量化，似乎做了指标的量化就做了考核，故了考核就是做了绩效管理。 　　但实际上，仔细研究绩效管理的理论，我们发现绩效管理与绩效考核是有着明显差异。 　　绩效管理是事前计划、事中落实、事后考评以及绩效改进所形成的系统，是人力资源管理的核心内容。 　　绩效考核是绩效管理中的关键环节，是事后考评工作结果。 　　4、考核目的制定不合理。 　　在现实应用中，中高层管理者普遍对绩效管理的认识存在偏差。 　　对考核目的定位过于狭窄，认为绩效考评是为了奖金分配而进行，甚至于把考核制度认同于一种奖金分配制度；或者希望借助绩效管理对员工行为表现进行奖惩，例如在绩效考评方案中非常明确地规定某项指标未达成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免被罚，而不是如何努力提高工作绩效上；或者为了应对考核而考核，使考核流于形式。 　　5、忽视员工的参与和沟通。 　　绩效管理的概念实际上告诉我们，它是主管和员工持续的双向沟通的一个过程。 　　在这个过程中，领导者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，通过持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。 　　由于我国企业集团营销中心是以业绩为经营目标的特殊性质，使得大多数企业在分解年度业绩考核目标时，没有让员工积极参与制定，而是从集团到营销中心经营者，从中高层管理者到销售人员进行从上至下地强制性分派业绩考核指标，员工没有正式的沟通渠道反映对指标考核的合理性以及完成考核指标需要公司和上级领导提供哪些方面的支持。 　　因此，容易导致绩效考核是管理者的一厢情愿，绩效管理没有发挥出它应有的激励作用。 　　6、缺乏反馈与改进。 　　由于上下级员工之间有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。 　　目前，企业对员工的绩效考评结果也很少及时反馈给员工，大多数企业只是把考评数据收集，进行简单加减得分，由财务或人事部核算奖金，而主管领导没有与员工一起就未能达成的指标进行详细分析，是否指标制定不合理，员工还需要获得哪些技能、知识、潜能等方面的培训，下一步的改进计划是什么。 　　如果没有及时的沟通和反馈，久而久之，绩效管理制度失去激励和纠正员工行为目标的功能，员工对工作失去热情，考和不考都是一个样，优秀员工跳槽另谋高就也就在所难免。 　　7、考核结果未能充分发挥激励作用。 　　据多项调查显示，目前大多企业将绩效考核结果主要应用于奖金分配、薪酬调整方面，研