ceo领导艺术及组织变革[精品文档.pptVIP

CEO领导艺术与组织变革;刘宝明－自我简介（1/2）;刘宝明－自我简介（2/2）;目录;一.认识领导;领导是人类社会的独特现象;在家庭中，克林顿先生从来就不是一个领导者。;大师说领导;领导的界定;领导的含义;领导不同于管理;1. 领导是过程，而非职位; 2.领导力是影响力;3. 领导力是一种人际关系; 一个领导能够带来最大的品质就是有愿望、有能力释放别人的潜力。领导力最终是帮助其他人实现他们认为实现不了的东西，帮助别人看到自身的潜力。领导能力存在于大的行动和小的行动之中，领导能力不仅是CEO和总理才有，普通人也有这样的能力，只要普通人相信别人也有潜力可以发挥。┉┉伟大的领袖、成功的人和成功的公司是一样的，他们知道别人的优点，他们利用别人的优点，他们也知道自己不知道什么，知道自己的弱点。但是，他们可以和其他的合作伙伴和其他人合作解决这个问题。 － 惠普（HP）董事局主席兼CEO卡莉·费奥瑞娜2004年3月12日在清华大学的演讲; 5.领导行为常表现于变革的情境中;组织成长曲线 ;领导者/管理者曲线图;6. 领导力分散于组织中;7. 领导力是社会的稀缺资源;理解领导行为的四个层面;小结;二. 领导之道;领导理论的之树;领导的特质理论;特质理论的嬗变;;分类1：一般领导特质;分类2：与任务相关的领导特质;领导特质的测评：“大五”量表;“大五”量表释义;领导的黑暗面特质;“领导的黑暗面特质”案例 ;特质理论的评价;领导的行为理论;行为理论：三项研究、两个维度;领导的两个行为维度;两个维度的典型行为; 两个维度的整合：领导方格;恩威并用：领导方格的中国体现;行为理论简评;领导的权变理论 1.情境领导 2.权变理论 3.领导者－成员交换（LMX）理论;情境领导：基本思想;情境领导：模型;情境领导：练习;情境领导：案例;权变理论：基本思想;权变理论：LPC量表;权变理论：费德勒模型;权变理论：案例;领导者－成员交换理论（LMX）;人类的两种交换行为;领导者－成员交换理论（LMX）;领导者－成员交换理论（LMX）;“圈内人”的产生;下属的印象管理;练习;三 .领导之术;1.获得权力与影响力 2.授权与委派 3.激励下属 4.团队建设; ;什么是权力;四种职位权力;职位权力的来源;中心性（centrality）;灵活性（flexibility）;可见性(visibility);相关性(relevance);三种个人权力;个人权力的来源;专业技术(expertise);个人吸引力（personal attraction）;努力 （effort）;合理性 (legitimacy);权力来源和分类的匹配;关于领导者权力的四点结论;个人权力的案例;权力与影响力;影响的三种结果;;影响策略的运用;公司政治;案例;“公司政治”案例讨论; ;委派和参与式领导;委派的作用;委派不足的原因;委派的范围;领导者怎样委派;恶劣的12项：组织的应激反应;授权（empowerment）的含义;授权的五要素;授权的实例;授权的结果;授权和权力的区别;授权的限制因素;领导者有效授权的九种方法;领导者有效授权的九种方法（续1）;领导者有效授权的九种方法（续2）;领导者有效授权的九种方法（续3）;小结：授权和委派的区别; ;引言;有效激励源自个体的动机与需求; 需求层次理论;需求层次理论（2）;自尊;双因素理论;; 工作者需要什么? Kenneth A. Kovach ;1986;有效激励的6种方法; 几项激励技巧（1）：深刻鼓励的“三点式” ;几项激励技巧（2）：适当运用奖励 ; 小结：有效的激励法则;; 张经理对于宋阳的工作表现十分不满，但是因为宋阳是老员工，而且他所负责的工作技术要求较高，可替代性低，所以他不想处理宋阳平时怠工及经常与新员工在工作上起冲突的问题。 张经理知道宋阳最近刚买房子，需要一笔装修费用，因此他告诉宋阳，如果他不改善平时怠工及与新员工的工作上发生的冲突，将会影响他的绩效奖金。张经理还要求宋阳去协助一些新进员工解决工作上的问题，他向宋阳表示，如果工作表现好的话，他可以让宋阳拿到较多的绩效奖金来支付装修费用……。 讨论： 1. 操纵能激励员工吗？ 2. 员工发觉被操纵会有什么感觉？ 3. 张经理应如何激励宋阳？ ; 李经理为了避免过完春节后王锐跳槽到别的公司去上班，于是想尽各种办法讨好王锐，譬如：对于王锐的经常迟到视而不见；对于应付了事的报告，闷不吭声；对于王锐下半年差强人意的表现，给予高过实际表现的绩效评价…。显然，他在试图取悦王锐，希