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企业内部市场化基础知识培训教材 什么是市场？ 市场：即商品自由交换的场所。通过推行企业内部市场化，可以有效的提高员工工作积极性及工作效率。 把市场机制引入到企业内部，使员工思想由生产型（服务型）转为经营型，制定合理合理的价格机制，员工每月产多少板，就可以领多少工资，以达到员工既是生产者，同时是经营者的目的。 一、企业内部市场化的涵义 企业内部市场化是指企业内部建立市场的过程，是企业内部按照外部市场规则进行运作的一种管理模式，它的目标是通过这种模式来解决企业效率下降的问题，从而取得更佳的经济效益。 企业内部市场化是指企业根据市场经济运行规律，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，充分挖掘企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。它有利于企业提高劳动生产力、降低生产成本、推动人才流动等，对企业的发展具有重要的作用。 相关供求关系 二、为什么要实施企业内部市场化 如果说我国的企业管理在上世纪70年代以前是供给制与计划经济的“生产管理时代”，而上世纪80年代到90年代中期是计划与市场经济“混合管理时代”的话，那么，90年代之后是市场经济的“新管理时代”，其最基本和最重要的特征是“面向市场”。 但是，当企业随着不断寻求市场、追求利润而规模逐渐扩大时，其内部效率则呈现下降趋势，而且实践也证明：规模越大的企业，其管理问题就越突出。 如果再深究其中的原因，就会看到，企业外部与内部发生了脱节，外部市场的残酷竞争没有反映在企业内部，企业内部各个主体及个人没有感受到外部市场强大的压力，客户对于产量、质量和供货期等方面的要求没能传递到企业内部。 在这种情况下，如何来提高我们应对市场变化的能力，如何提升我们的效率呢？企业内部市场化给我们指出一条途径。 三、企业内部市场化发展的趋势 进入新世纪后，企业内部市场化越来越受到企业的关注，以至成为一种潮流。 比如海尔公司，与初创时期相比，它的营业规模增长了两万倍，在1998年，其营业额接近200亿元，这时张瑞敏就思考这样一个问题：如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。为此，他在海尔内部推行“内部模拟市场”的管理方式，让上道工序与下道工序之间进行商业结算。到2002年底，他打破原来的管理框架，先后调整组织结构竟达40多次。 案例：海尔自主经营体“人单合一双赢”模式 “人单合一双赢”模式的本质是：员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。 “人”——员工。 “单”——不是狭义的订单，而是第一竞争力的市场目标。 “合一”——每个人都有自己的市场目标。 “双赢”——为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。 四、实施企业内部市场化需要建立的七个子目标 企业内部市场化是一种新的管理模式，企业内部市场化的实施需要在建立总体目标的基础上，再建立以下七个子目标。 第一，每一个员工都有经营指标。 建议： 建立总厂、各生产厂、车间（班组）为主体的三级内部市场体系，各主体设立核算点，对相互间的经济业务通过总厂财务部按照内部市场价格进行结算。年初，以责任书的形式将总厂各项指标下达分解到生产厂、部门，同时指导各生产厂、部室将各项考核指标分解落实到车间、班组（个人），将市场压力传递到了各单位、各班组乃至每个员工。 第二，每一个生产者都是经营者。 充分调动全体职工的生产经营积极性，各种生产要素在市场机制作用下合理流动，实现优化配置。提倡人员合理有序的流动，单位和个人在岗位需求上都有双向选择的权利，生产厂工人实行计件工资制，每位职工一月生产多少产品，能得多少报酬均可计算出来，以此，最大限度地将生产经营的责任落实到每一个人。 第三，每一种生产要素都有价格。 建立“横到边，纵到底”的内部市场价格体系。生产厂和车间设立专人，特别要重视建立产品价格体系，形成内部各项产品、劳务的结算价格，制定覆盖三级市场体系的内部市场价格目录，使价格无处不在，市场无处不在。 第四，员工每一天都知道经营效果。 三级市场要及时清、及时结，一级市场由总厂财务部负责核算，对各生产厂生产经营情况，要做到月清月结。二级市场由各分厂、部门负责其经济业务的核算，二级核算到班组，做到日清日结。三级市场由各班组负责核算，核算到岗位或个人，抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核。使过去的“花了算”变为“算着花”，增强职工当家理财的意识。 第五，每一个市场行为都能有效控制和约束。 制定保障制度，确保内部市场规范运行，建立以主管单位为负责人的仲裁委员会，负责责任追究和损失赔偿，做到发现一个问题，建立一项制度，堵塞一个漏洞，防止类似现象的发生。其中需要采取四种手段进行综合调控：一是行政手段，以正式文件下发对各单位的结算管理办法，严格各项结算程序和制度；二是价格手段，明确规定各类结