国际企业管理资料案例五 海尔的兼并战略.docVIP

案例：海尔的兼并战略 海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下,通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化,使一个亏空１４７万元的企业迅速成长为１９９６年在全国５００强中名列第３０位的特大型企业集团。１９９７年集团销售收入１０８亿元,出口５６００万美元,利润４．３亿元,成为中国家电行业第一。海尔是中国家电行业中产品品种最多、规格最齐全的企业,共有２７个门类,７０００余个品种,集团现有员工１８９００人。 海尔集团的迅速成长是与它的资本扩张战略分不开的。它先后通过资产重组,控股联营,兼并盘亏损数额５．５亿元的１８个企业,以无形资产盘活有形资产１５.２亿元,约１５０００余人加盟海尔。海尔的企业兼并经过了三个阶段;１９８８-１９９０年是第一阶段,当时的青岛冰箱总厂兼并了处境危难的电镀厂,投入资金进行全盘改造,成立了一个新的微波电器厂;１９９１-１９９５年是第二阶段,青岛电冰箱总厂在兼并了原青岛空调器厂、冷柜厂、冷凝器厂后,投入资金、输入管理、扩大规模、提高水平,并成立海尔集团公司。１９９３年以后,海尔的兼并联合进入第三阶段,特别是１９９７年,海尔有了比较大的行动。１９９７年３月,小资６０%控股爱德洗衣机,建立顺德海尔电器有限公司。１９９７年４月,控股８０%青岛第三制药厂。１９９７年８月,兼并莱阳电器。１９９７年９月,控股６０%杭州海尔,合作开发大屏幕数字电视。１９９７年底,兼并黄山电子,控股５９%贵阳风华冰箱厂。在此过程中,海尔集团提出了一些自己的企业战略理论,其中最著名的是“激活‘休克鱼’”理论。在企业目标的选择上,海尔主要选择那些硬件不错,但软件不强的企业,即那些技术、设备、人才素质欠佳,只是因管理不善而在市场竞争中败阵的企业。 从西方国家企业兼并目标的选择来看,大概经过三个阶段。第一个阶段是在技术含量不高的时候,主要以资本为基础,谁有资本或规模优势谁就把小的企业吃掉,大鱼吃小鱼;再往后随着技术的发展,技术含量比较高的时候,技术创新是最重要的,后来的也可以把以前比较大的挤掉,也就是谁走得快谁就可以吃掉对手,快鱼吃慢鱼;９０年代是鲨鱼吃鲨鱼,即为了争夺全球市场份额,强强联合。企业兼并目标选择的变化,是世界范围内企业竞争加剧、筹资手段多样化和管理科学发展的反映。 海尔之所选择硬件不错、软件不好的企业作兼并对象,是看到政府部门愿意对这样的企业放一马,而且动用资金不多。对于这种硬件很好，但战略、理念有问题的企业,只要注入海尔的文化模式和管理模式,很快就可以使它起死回生,重新充满活力,海尔人称之为“低成本扩张”。同时海尔又提出组建“联合舰队”的战略，即把整个企业集团的结构变成一个联合舰队的模式,每一个产品或企业相当于联合舰队的一个军舰。每只军舰各自为战,但不允许各自为政,也就是说听从旗舰统一指挥,不能脱离整个作战意图,但是又给他们相当的活动范围和扩展空间。具体来说就是,整个集团内部是计划经济,集团外部是市场经济。整个组织网络分成三个层次:集团总部是投资决策中心,事业部是利润中心,工厂是成本中心。这样,海尔就通过不断强化自己的管理模式而最终形成了一套能够凝聚员工的企业文化。 取得内部管理优势是海尔扩张的另一个必要条件。人们一般都认为中国企业应先进行横向兼并和纵向兼并,取得规模效益后,再进行混合兼并;而海尔却多是混合兼并。海尔认为，任何产品的市场容量都是有限的,随着企业规模的扩大,当市场占有率达到一定水平时,再要求进一步提高就要付出很大代价。在这种情况下,企业适时地转向另一个竞争不太激烈的市场,反而是一种合乎理性的选择。不过说来容易做来难,多元化经营的风险和成本也是很大的,当市场占有率到哪种“一定水平”向哪个“竞争不太激烈”的市场转移是其中的关键,而这往往却是最难判断的。一方面是新市场的潜力如何,另一方面是兼并后的企业内部管理成本提高,能否取得规模优势或品牌等其他优势。 思考问题： １．企业兼并的动机有哪些？海尔的兼并目标选择的依据是什么？ ２．海尔提出“休克鱼”战略,这种战略的特点是什么？适用于什么情况？ ３．美国麦肯锡咨询公司的顾问毕德士和华特曼的研究结果表明:“最失败的企业就是扩张范围太广的企业”,因此企业在选择进入行业时一定要慎重。对于海尔进行混合兼并，进入彩电、医药行业你有何看法？